Discussion Paper 62: Kirsch, Ottfried C.: Ukraine: Landwirtschaftliche
Genossenschaften im Transformationsprozess

Diskussionsschriften der Forschungsstelle für Internationale Wirtschafts- und Agrarentwicklung eV (FIA), Nr. 62, Heidelberg 1997

 
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INHALTSVERZEICHNIS

1. Einführung

2. Das Beispiel Ukraine

2.1 Rahmenbedingungen

2.2 Problemanalyse

2.3 Charakterisierung der Zielgruppe

2.4 Zielanalyse und Zielhierarchie zur Überwindung der derzeitigen Krise des Agrarsektors

2.5 Konzeptioneller Ansatz im Bereich der Organisationsentwicklung und Risikoeinschätzung

 3. Schlußfolgerungen

LITERATUR

 

1. Einführung Der Autor hat sich im Rahmen von gutachterlichen Einsätzen (Monitoring, Evaluierung) in Projekten der FAO, der EU (TACIS) der GTZ, der GFA und des DGRV mit Problemen der Transformation des Agrarsektors und insbesondere der landwirtschaftlichen Kollektivwirtschaft in GUS-Republiken, Mittel- und Osteuropa, China und Vietnam beschäftigt. Allen vorgenannten Ländern ist gemeinsam, daß sie eine systematische Phase der Kollektivierung der Landwirtschaft und der Konzentration und vertikalen Integration des Agribusiness durchlaufen haben. Die Deregulierung, Privatisierung der Landwirtschaft und die Entwicklung förderwirtschaftlicher Selbsthilfestrukturen haben sich in den o.g. Ländern sehr unterschiedlich entwickelt. Ganz grob läßt sich folgende Einteilung vornehmen: 2. Das Beispiel Ukraine

2.1 Rahmenbedingungen

 Die Kollektivierung der Landwirtschaft in der ehemaligen Sowjetunion führte zu riesigen landwirtschaftlichen Kollektivbetrieben und Staatsgütern, die jenseits der economies of scale operierten. Vertikale Kooperationen und Integrationen führten zu noch größeren agro-industriellen Kombinaten oder Komplexen, die in ihren jeweiligen Einzugsgebieten monopolartige Positionen einnahmen. Die Verbindung zu den Konsumenten stellten einerseits städtische Versorgungsorganisationen mit städtebaulich wohlgeplanten und verteilten Verkaufsfilialen her andererseits ländliche Quasi-Konsumgenossenschaften, ebenfalls mit Verkaufsfilialen in den Kolchosen und Sowchosen. Die Steuerung der Produktion und der Verteilung unterstand der zentralen staatlichen Wirtschaftslenkung, die auch die Steuerung der Versorgung mit Produktionsmitteln und das Finanzwesen einschloß.

Die extrem hohe Konzentration der Produktion in riesigen Unternehmen schuf ein weltweit einmaliges Monopol. Die Einmaligkeit bezog sich nicht nur auf die horizontale und vertikale Dimension, sondern auch auf die totale ökonomische Ineffizienz und die überraschend niedrige Fähigkeit, sich wechselnden Bedingungen anzupassen. Als die Wirtschaft noch zentral geplant war, wurden Ungleichgewichte durch manipulierte Preisverhältnisse, administrative Verteilung der Ressourcen und das Monopol auf Außenhandel und harte Währung einigermaßen ausgeglichen.

Die strukturell extrem unausgeglichene Wirtschaft, die vor allem den Konsumenten nicht gerecht wurde, barg ein riesiges verstecktes Inflationspotential. Als im Zuge der Reformen die zentrale Planwirtschaft zwangsläufig außer Kraft gesetzt wurde, wirkten sich die strukturellen Mängel in aller Stärke aus und überwogen teilweise die positiven Effekte der Reformen.

Trotz vieler Unzulänglichkeiten haben nicht die liberalen Reformen, sondern das in der Vergangenheit entstandene extreme strukturelle Ungleichgewicht die Hyperinflation Anfang der 90er Jahre hervorgerufen. Preisauftrieb und die vorgenannte hohe Inflexibilität zur Anpassung des bisherigen Systems endet in einem Circulus vitiosus: Ungebremster Auftrieb bei den Faktorpreisen und verzögerte Auszahlung der Agrarprodukte (bis zu 6 Monaten) führten zu Cashflow-Problemen in Betrieben. Die Folge waren Produktionsrückgänge. Letztendlich wurde den Betrieben die Möglichkeit genommen, die nötigen Investitionen zur Einleitung einer Anpassung aus eigener Kraft durchzuführen. Mangels effektiver Finanzsysteme schließt sich der Kreis.

2.2 Problemanalyse In der Landwirtschaft bzw. dem Agribusiness der Ukraine können bei der Transformation der Betriebsstrukturen folgende Problemfelder identifiziert werden, die sich teilweise überlappen und Interferenzbereiche zeigen: Die Hyperinflation nach der Auflösung der Sowjetunion und die schleppende Vermarktung durch die seit der Privatisierung des gesamten Agribusiness entstandenen Monopolisten führten zu einer permanenten und äußerst kritischen Verknappung der liquiden Mittel. Ein Teil der Ackerflächen konnte in der jüngsten Vergangenheit nicht bestellt werden, da Saatgut, Treibstoffe, ertragssteigernde Produktionsmittel etc. nicht beschafft werden konnten. Teilweise wurden die Tierbestände abgebaut. Bei einer solch angespannten Liquiditätslage sind erforderliche Investitionen zur Strukturanpassung kaum denkbar. Die Haupttätigkeit des Spitzenmanagements der Betriebe bestand früher darin, die staatliche Agrarverwaltung zur Bereitstellung subventionierter Kredite zu veranlassen. Die staatliche Zuteilung von Krediten und die Inanspruchnahme erfolgte sehr unkritisch, ein Nachlaß des Schuldendienstes war eine gewohnte Handhabung.
Heute hat die Verschuldung gegenüber dem Staat eine Art Zwangsverwaltung der Betriebe zur Folge. Sie werden dazu gezwungen, sämtliche Transaktionen ab einer gewissen Höhe nicht bar, sondern über Bankkonten zu tätigen, um Transparenz zu wahren. Die Betriebe umgehen dies teilweise durch Flucht in eine Schwarzmarktwirtschaft. Naturalgeschäfte nehmen zu.
Da die Demonopolisierung des verarbeitenden und verteilenden Agribusiness nicht voranschreitet und immer noch der staatlichen Lenkung untersteht, sind die Erzeuger praktisch gezwungen, ihre Produkte über diese Monopole zu verkaufen. Insbesondere bei den Betreibern der Getreidesilos, die zudem nicht dem Landwirtschaftsministerium, sondern dem Ernährungsministerium unterstehen, entstehen Reibungsverluste und Übervorteilung der Erzeuger. Der Staat, der nach wie vor der Hauptkreditgeber für die landwirtschaftlichen Betriebe ist, bedient sich dieser Vermarktungskanäle zur Zwangseintreibung der alten Außenstände. Weiterhin zwingt er bei der Vergabe von neuen Krediten die Erzeuger dazu, ihre Produkte an die Verarbeitungs- und Vermarktungsmonopole zu verkaufen. Gleiche Auflagen bestehen auch bei der Versorgung mit den inzwischen knapp gewordenen Betriebsmitteln. In den meisten landwirtschaftlichen Großbetrieben sind die Produktionsverfahren suboptimal. Es kommt veraltete und unwirtschaftliche Technik zum Einsatz, da weder für Ersatzinvestitionen noch für Modernisierungsmaßnahmen das nötige Kapital vorhanden ist. Für den Einsatz qualitativ hochwertiger Betriebsmittel fehlen nicht nur die nötigen liquiden Mittel, oft sind Saatgut und ertragssteigernde Betriebsmittel auch nicht verfügbar. Es treten hohe Verluste durch unsachgemäße Lagerung der Ernten auf, die Nacherntetechnologie ist unterentwickelt.
Vielerorts ist derzeit auf den Schwarzerdeböden eine erschreckende Degradation und ein Rückgang des Humusbestandes des Bodens um bis zu 50% zu beobachten, da in der Vergangenheit den Betrieben der Einsatz von Düngemitteln nicht mehr möglich war. Mit einer ausgewogenen Düngemittelversorgung kann dieser Bodendegradation begegnet werden.
Vielerorts sind die Betriebe zu Transportunternehmen wider Willen geworden, insbesondere bei Futterbaubetrieben. Übertriebene Spezialisierung führte hier zu einer Trennung des Futterbaus und der Tierhaltung und belastet die Produktion durch hohe Transportkosten. Die extreme Konzentration der Produktion wurde bisher nicht reduziert, beispielsweise durch Aufteilung des Betriebs in semiautonome Profitcenter. Der Profitcenter-Approach wird auch kaum dazu verwendet, in den landwirtschaftlichen Großbetrieben eine Entflechtung von landwirtschaftlichen und nichtlandwirtschaftlichen Betriebseinheiten durchzuführen. Die Privatisierungsmaßnahmen, die in den meisten Fällen darin bestanden, daß die Kolchosen/Sowchosen eine andere Rechtsform annahmen (vorwiegend sogenannte geschlossene Aktiengesellschaften), haben nicht zu einer größeren Mitarbeitermotivation geführt. Bei der geschlossenen Aktiengesellschaft, bei der der Kreis der Anteilseigner auf die Mitarbeiter und Rentner begrenzt wird, herrschen ähnliche Verhältnisse wie in landwirtschaftlichen Produktivgenossenschaften: Die Anteilseigner sind nicht an einer höheren Rendite bzw. Verzinsung ihres Anteilkapitals interessiert, sondern an hohen Löhnen, an der Sicherung ihrer Arbeitsplätze und ihres Deputats. Rationalisierungsmaßnahmen, die beispielsweise als Folge der Privatisierung erwartet werden könnten, werden vermieden. Die Verwaltung der Betriebe ist überbesetzt, betreibt aber keine betriebswirtschaftliche Auswertung (z.B. Deckungsbeitragsberechnungen), die Grundlage von Rationalisierungsmaßnahmen sein könnten. Wichtige Bereiche wie Marketing werden von der Verwaltung kaum wahrgenommen. Sowohl die Privatisierung als auch die Agrarreform werden dadurch erschwert, daß das zentrale Problem der Reorganisation des Eigentums am Grund und Boden bzw. der Wiedereinführung des privaten Bodeneigentums nach 70 Jahren Sozialismus nur zögerlich gelöst wird. Die Weltbank setzt sich beispielsweise für eine kompromißlose Privatisierung und Einführung des Eigentums an Grund und Boden ein und hält eine Übergangsphase, bei der ein anschließender Selektionsprozeß bzw. ein "weeding out" als unabdingbar angesehen wird.1) In der Tat kann nur so langfristig eine Wanderung des Bodens zum besten Wirt sichergestellt werden.

Angesichts des Konzentrationsprozesses in der westeuropäischen Landwirtschaft fällt es schwer, den Mittelweg zwischen einzelwirtschaftlichen familienbäuerlichen Klein- und Mittelbetrieben und überdimensionierten produktivgenossenschaftlichen Großbetrieben zu finden.

 Die Förderinstitution für einzelwirtschaftliche landwirtschaftliche Unternehmen, d.h. der Verband für private Bauern (nationaler Bauernverband und regionale Verbände), bemüht sich, ein kooperatives Klima zwischen Großbetrieben und einzelwirtschaftlichen Unternehmen zu schaffen. Es gibt bereits einzelne Kooperationen zwischen Großbetrieben und einzelwirtschaftlichen Landwirten oder Gruppenlandwirtschaften, die beispielsweise als landwirtschaftliche Lohnunternehmer Arbeiten für landwirtschaftliche Großbetriebe verrichten.

Da die Landzuteilung an die erste Generation privater Bauern (bis zu 50 ha) aus Landreserven erfolgte, die die Sowchos- und Kolchosbetriebe abgeben mußten, bestehen nach wie vor Vorbehalte zwischen den Staats- und Kollektivbetrieben einerseits und den privaten Bauern oder den von ihnen gebildeten Gruppenlandwirtschaften andererseits.

 Die meisten der neu entstandenen landwirtschaftlichen Unternehmen der ersten Privatisierungswelle (vorwiegend geschlossene Aktiengesellschaften der Mitarbeiter der ehemaligen Staats- und Kollektivbetriebe) versäumten es, die anfänglich noch teilweise vorhandenen Reserven für strukturell bedingte Anpassungen zu verwenden und sich bei den ebenfalls privatisierten Unternehmen des Agribusiness zu beteiligen. Dadurch unterblieb eine vertikale Integration mit Integrationspol bei den Erzeugern. Stattdessen entstanden Verarbeitungs- und Vermarktungsunternehmen, die aufgrund der Konzentration monopolartige Positionen einnehmen, die sie zu Ungunsten der Erzeuger nutzen. Wie bereits erwähnt, bedient sich auch der Staat dieser Monopolisten, die in der Vergangenheit unkritisch vergebenen Kredite einzutreiben. Die Weltbank erhebt nach wie vor die Demonopolisierung zu einer grundsätzlichen Voraussetzung für Förderprogramme im Agrarsektor. Einschränkend muß festgestellt werden, daß unternehmerische Aktivitäten zur Entwicklung und Durchsetzung moderner Integrations- und Marketingstrategien durch die nach der Auflösung der Sowjetunion entstandene Rechtsunsicherheit erschwert wurden. Die derzeitige Besteuerung der landwirtschaftlichen Unternehmen stellt eine reine Abschöpfung dar, die darüber hinaus von den Eintreibern sehr willkürlich gehandhabt wird. Es fehlt ein differenziertes Vorgehen, beispielsweise um eine gewünschte Strukturanpassung zu steuern.

Die undifferenzierte Besteuerung erschwert die Einrichtung von semiautonomen und autonomen Profitcentern innerhalb der Großbetriebe. Auch bei dem Aufbau förderwirtschaftlicher Genossenschaften befürchten die Betriebsleiter, daß die derzeitige Steuerpraxis die angestrebte förderwirtschaftliche Zusammenarbeit abwürgt. Die Offenlegung von Geschäftsentwicklungsplänen, Geschäfts- und Prüfungsberichten wird von den Beteiligten als schädlich bezeichnet, da sie von der Steuerverwaltung sofort zur Grundlage der Steuerberechnung genutzt wird.

 Der Ersatz der veralteten und unwirtschaftlichen Technik durch westliche Landtechnik, die u.a. auch sehr arbeitsintensiv ist, setzt in den Betrieben landwirtschaftliche Arbeitskräfte frei. Zur Zeit besteht zur Einführung westlicher Agrartechnik keine Alternative, da nach dem Zusammenbruch der Sowjetunion die neuen unabhängigen Staaten noch keine eigene Landmaschinenindustrie aufgebaut haben. Service und Ersatzteillieferungen der Landmaschinenindustrie, beispielsweise aus Rußland oder der ehemaligen DDR, sind unsicher und zu teuer.

Da das vor- und nachgelagerte Agribusiness, wie mehrfach betont, sich bei der Privatisierung lediglich in Aktiengesellschaften umgewandelt hat, die ihre monopolistische Position dazu nutzen, sich dem Druck zur Umwandlung in moderne Dienstleistungsunternehmen zu entziehen, besteht hier keine Chance, neue Arbeitsplätze zu schaffen.

 Management und Marketing sowie Strategien der vertikalen Integration und Kooperation im vor- und nachgelagerten Bereich wurden erst in jüngerer Vergangenheit in die Lehrpläne aufgenommen. Erst mittel- bzw. langfristig können Erfolge erwartet werden. Die finanzielle Situation der Betriebe erlaubt es nicht, modernes Know-how einzukaufen. Die Landwirtschaft hat als Folge der derzeitigen Agrarkrise als Arbeitgeber an Attraktivität verloren. In der Vergangenheit wurden die Agrarprodukte innerhalb der vertikal integrierten Agrokombinate verteilt. Nicht die Konsumentennachfrage, sondern die zentrale Planung steuerte die Produktion. Aktives Marketing und Qualitätsmanagement war und ist den Managern der landwirtschaftlichen Großbetriebe fremd.
Die früheren Kühlhaus- und Lagerzentren und die städtischen Verteilerorganisationen für Grundnahrungsmittel entwickelten sich bisher mangels geeigneter Strategien weder zu Großmärkten noch zu Groß- oder Zwischenhandelsorganisationen. Zusammenfassend können die Probleme in folgende Rangfolge gestellt werden:

Die zu Anfang der vorstehenden Problemreihe aufgeführten Punkte sind eine Folge der ehemaligen zentralen staatlichen Wirtschaftslenkung, die eine extreme Konzentration der Wirtschaft, gepaart mit einer äußerst geringen Anpassungsfähigkeit, hinterlassen hat.

Sowohl in der Problemreihe als auch beim derzeitigen Transformationsprozeß des Agrarsektors, stellt die mangelnde Effizienz der bisherigen Privatisierungsmaßnahmen aufgrund einer fehlenden Strategie der Strukturanpassung das zentrale Problem dar. Die fehlende Dynamik der landwirtschaftlichen Märkte und der gesamten Ernährungswirtschaft ist eine unmittelbare Folge dieser Mängel.

Die Ineffizienz und die monopolartige Organisation der landwirtschaftlichen Märkte erschweren es den landwirtschaftlichen Betrieben, ihre Verkaufserlöse zu erhöhen und die Zahlungseingänge der Abnehmer zu beschleunigen. Es gelingt ihnen nicht, die Liquiditätsprobleme aus eigener Kraft zu lösen. Der entstandene Zirkelschluss mündet in den eingangs erwähnten Circulus vitiosus.

2.3 Charakterisierung der Zielgruppe Unmittelbare Zielgruppe von Maßnahmen zur Transformation der Agrargenossenschaften / Kollektivbetriebe sind die Entscheidungsträger landwirtschaftlicher Erzeugerbetriebe, die auf der Grundlage genossenschaftlicher Prinzipien zusammenarbeiten wollen.

Unter den landwirtschaftlichen Erzeugerbetrieben dominieren nach wie vor die Großbetriebe. Die Zahl der Staatsbetriebe (Sowchosen) beträgt über 2300 (durchschnittlich knapp 4000 ha) und die Zahl der Kollektivbetriebe (früher Kolchosen, heute nach der Privatisierung vorwiegend geschlossene Aktiengesellschaften) liegt bei über 8700 (durchschnittlich 3000 ha). Die Zahl der qualifizierten Spezialisten je Großbetrieb wird mit durchschnittlich 20 angegeben. Diese qualifizierten Fach- und Führungskräfte machen 4% der gesamten landwirtschaftlichen Arbeitskräfte aus.

Zur Charakterisierung der landwirtschaftlichen Großbetriebe, die nach wie vor auch im offiziellen Sprachgebrauch als Kollektiv- und Staatsbetriebe bezeichnet werden, kann mit Bezug auf Betriebe in der Region Poltawa folgendes festgestellt werden: Die Kollektivbetriebe bzw. geschlossenen Aktiengesellschaften bewirtschaften in der Regel 3000 ha. Verkaufsfrüchte sind Getreide, Sonnenblumen, Zuckerrüben, Kartoffeln etc. Beim Futterbau werden neben einjährigen Pflanzen mehrjährige Futtermischungen angebaut. Betriebe dieser Größenordnung beschäftigen rund 500 Arbeitskräfte. Die Hälfte dieser Arbeitskräfte kann als "versteckt" arbeitslos bezeichnet werden. Teilweise werden sie in "Zwangsurlaub" geschickt, was unter ukrainischen Verhältnissen bedeutet, daß ihr Lohn gestrichen wird. Diese Arbeitskräfte leben praktisch von einem geringen Deputat und den Erträgen ihrer sogenannten Haus- oder Heimstättenlandwirtschaft; in allen Kollektiv- und Staatsbetrieben wurden den Mitgliedern/Mitarbeitern Parzellen für ihre Heimstättenlandwirtschaft zugewiesen. Neben diesen Arbeitskräften im arbeitsfähigen Alter hat der Betrieb auch die Rentner zu versorgen, deren Zahl in der Regel die Zahl der aktiven Arbeitskräfte um rund 20% übersteigt. Die Rentner beziehen ebenfalls ein Deputat und bewirtschaften ihre Heimstättenlandwirtschaft. Die ausgezahlten Löhne an die aktiven (und nicht in Zwangsurlaub geschickten) Arbeiter sind sehr gering (rd. 80 DM pro Monat). Die Betriebe stehen mit ihren Lohnzahlungen in der Regel 3-6 Monate im Rückstand.

Bei einigen der Großbetriebe konnten Selbsthilfeorganisationen beobachtet werden, d.h. regional schließen sich die Betriebe zusammen, um beispielsweise gemeinsam Betriebsmittel (hier: Dieselkraftstoff) zu beschaffen.

Neben diesen Großbetrieben gibt es bereits landwirtschaftliche Einzelunternehmer, die sich zu Beginn der Reformen etabliert haben, zunächst durch Zuteilung von Reserveland in der Größenordnung von 50 ha pro Landwirt. Teilweise konnten sich diese einzelwirtschaftlichen Betriebe durch Zupacht und Bildung von Gruppenlandwirtschaften zu leistungsfähigen Mittelbetrieben von bis zu 1000 ha entwickeln.

In der gesamten Ukraine bewirtschaften private Bauern kaum mehr als 1,5 bis 2% der landwirtschaftlichen Nutzfläche. Daneben werden jedoch mehr als 10% der landwirtschaftlichen Nutzfläche als Heimstättenlandwirtschaft genutzt. Insgesamt gibt es zur Zeit rund 30.000 private Bauern (durchschnittlich 21 ha je Betrieb).

Zur Charakterisierung der sogenannten Privatbauern (einzelwirtschaftliche landwirtschaftliche Unternehmen) kann festgestellt werden, daß beispielsweise in der Region Poltawa über 1300 Bauern zur Zeit 37.000 ha bewirtschaften (durchschnittlich 27 ha je Betrieb). Ein Teil dieser Bauern der Region hat sich zu 16 Bauernvereinigungen zusammengeschlossen, die die Mitglieder unterstützen, juristische und steuerliche Probleme zu lösen.

Für die privaten Landwirte sind Kooperativen lebensnotwendig. Beispielhaft ist eine Bauerngenossenschaft, die in der Region Saporoshje aufgebaut wurde. Diese Genossenschaft, die als Gesellschaft mit besonderer Rechtsform, basierend auf einer Satzung einer hilfswirtschaftlichen landwirtschaftlichen Genossenschaft (d.h. eine eingetragene Genossenschaft mit beschränkter Haftung und beschränkter Nachschußpflicht) eingetragen wurde, hat 33 Mitglieder. Diese bewirtschaften rund 1500 ha eigenes Land und haben rund 3500 ha hinzugepachtet. Jeder Betrieb bewirtschaftet durchschnittlich rund 150 ha. Die Genossenschaft unterstützt ihre Mitglieder durch Dienstleistungen (gemeinsamer Bezug, gemeinsame Organisation des Absatzes, Organisation der überbetrieblichen Maschinennutzung etc.). Einzelne Mitglieder oder Gruppen übernehmen Vertragsarbeiten (Mähdrusch etc.) auf benachbarten kollektiven Großbetrieben.

Die Betriebsleiter der einzelwirtschaftlichen Betriebe und die Führungskräfte ihrer Genossenschaften warten darauf, daß sich die Betriebsgrößenstruktur weiter flexibilisiert. Sie erhoffen sich, wie im Falle der vorgenannten Genossenschaft, Chancen für Zupacht und Kooperationsmöglichkeiten für ihre Genossenschaften. Ihre Erwartungen sind berechtigt, da bei einer Einführung des privaten Bodeneigentums die jetzigen kollektiven Großbetriebe (geschlossene landwirtschaftliche Aktiengesellschaften) "Verpächtergenossenschaften" bilden werden, insbesondere dann, wenn die bereits diskutierte Differenzierung in Bodenanteile und Kapitalanteile realisiert wird. Des weiteren kann erwartet werden, daß im Falle einer konsequenten Verfolgung einer "weichen Privatisierungsstrategie" die Zahl der Mitglieder von semiautonomen Profitcentern steigt. In zunehmendem Maße werden deshalb semiautonome und autonome Profitcenter (Gruppenlandwirtschaften, die in Futterbaugebieten möglichst auch wieder die integrierte tierische und pflanzliche Produktion in kleineren Einheiten organisieren; Reparaturwerkstätten; Verarbeitungsbetriebe; nichtlandwirtschaftliche Dienstleistungsbetriebe wie Transportbetriebe, Restaurants und Beherbergungsbetriebe) innerhalb solcher landwirtschaftlicher Großbetriebe und Holdinggesellschaften die Zielgruppe ergänzen.

Im Interesse einer Zielgruppe, die sich aus Betriebsleitern der unterschiedlichsten Betriebe (Großbetriebe, semiautonome und autonome Profitcenter, einzelwirtschaftliche Betriebe, Gruppenlandwirtschaften) zusammensetzt, sollten die Maßnahmen im Bereich der Produktionsförderung (z.B. durch Vertragsproduktion) betriebsgrößenneutral sein. Betriebsleiter kleinerer einzelwirtschaftlicher Betriebe sollten nachdrücklich unterstützt werden, die bereits begonnene überbetriebliche Kooperation voranzutreiben, um beispielsweise bei Vertragsproduktion mit den großbetrieblichen Vertragsanbauern mithalten zu können. Ziel muß es sein, mitarbeiter-/mitgliedermotivierende Betriebsformen und Kooperationen zu entwickeln, die dank einer nachhaltigen genossenschaftlichen Unternehmenskultur eine Chance haben, in einer freien Marktwirtschaft zu bestehen.

2.4 Zielanalyse und  Zielhierarchie zur Überwindung der derzeitigen Krise des Agrarsektors Durch positive Umformulierung der Probleme (d.h. Formulierung als gelöstes Problem bzw. Ergebnis) kann die Problemrangfolge in folgende Zielhierarchie zur Überwindung der derzeitigen Krise der Agrarwirtschaft umgewandelt werden: Zusammenfassend kann, analog zur Problemhierarchie, die Entwicklung von Privatisierungsstrategien zur Motivierung der Mitglieder/Mitarbeiter der landwirtschaftlichen Unternehmen und zur Flexibilisierung der Betriebsstruktur als zentrales Ziel angesehen werden. Dieses Ziel ist darüber hinaus am ehesten geeignet, in Verbindung mit den anderen Zielen Synergieeffekte zu erzeugen.

Mögliche Privatisierungsstrategien

Durch eine Flexibilisierung der Betriebsgrößen könnte die Lösung der Probleme, die durch die extrem hohe horizontale und vertikale Konzentration der Produktion entstanden sind, erleichtert werden.

Eine völlige Aufteilung in einzelwirtschaftliche bäuerliche Familienbetriebe ist nicht erfolgversprechend. Für solche Betriebe ließe sich in kurzer Zeit nicht das nötige Dienstleistungssystem aufbauen.

Die Lösung der strukturellen Probleme könnte durch Beschreiten eines Mittelweges bei der Umstrukturierung der Betriebe geschehen. Auch mittelgroße Betriebe, vorwiegend als Gruppenlandwirtschaften, stellen ihre Lebensfähigkeit unter Beweis.

Diese kleineren Betriebseinheiten werden einen wesentlich größeren Beratungsbedarf haben als die bisherigen Großbetriebe, die einen eigenen Stab an Spezialisten beschäftigen. Der Aufbau eines differenzierten landwirtschaftlichen Beratungs- und Dienstleistungssystems (Beratung, Bezug und Absatz, Finanzierung) wird erforderlich. Es bieten sich zwei Wege zum Aufbau solcher Strukturen an, die auch bei der Weltbank diskutiert werden. 2)

(a) Die Großbetriebe können sich aufteilen, beispielsweise durch die Versteigerung an die Mitarbeiter. Parallel zu dieser Aufteilung müßte dann ein komplementärer landwirtschaftlicher Beratungsdienst aufgebaut werden. Alternativen: staatliche, halbstaatliche, genossenschaftliche oder privatwirtschaftlich-kommerzielle Dienste.

(b) Wird statt einer Aufteilung in autonome Klein- bis Mittelbetriebe eine Aufteilung in zunächst semiautonome Profitcenter vorgenommen, die später in eine Holding integriert werden und untereinander sowie mit der Muttergesellschaft Schachtelbeteiligungen eingehen, kann der bisherige Großbetrieb in rudimentärer Form weiterexistieren ("weiche Privatisierungsstrategie" zur Schaffung kleinerer Betriebsgrößen und Einführung einer überbetrieblichen Kooperation).

Die bisherigen agrartechnischen und betriebswirtschaftlichen Spezialisten des Großbetriebes könnten eine Beratungsfunktion für die neugeschaffenen Profitcenter übernehmen. Solchermaßen restrukturierte Betriebe könnten auch untereinander Kooperationen eingehen, unter Einschluß der verarbeitenden Industrie. Aus den bisher starren planwirtschaftlichen Agrarkombinaten könnten marktwirtschaftlich orientierte landwirtschaftliche Holdinggesellschaften unter Beachtung genossenschaftlicher Prinzipien entstehen. Hier bieten sich Konzepte an, die in den letzten Jahrzehnten in Westeuropa entwickelt wurden, insbesondere die Bildung von interprofessionellen Genossenschaften bzw. genossenschaftsähnlichen Zusammenschlüssen zwischen Landwirten, Händlern und Verarbeitungsbetrieben.

 Mögliche Zielkombinationen für ein zielgruppenorientiertes Vorgehen

Der vorstehende Zielkatalog ist umfangreich, gleichzeitig macht der Katalog auch deutlich, daß die einzelnen Ziele nicht isoliert, sondern nur als Gesamtpaket realisiert werden können. Trotzdem wäre die Realisierung des Gesamtpaketes für ein einzelnes Vorhaben zu ehrgeizig und umfangreich. Es bietet sich an, sich auf Komponenten zu beschränken, die durch überbetriebliche Kooperation, insbesondere im Bereich der Vermarktung, der Koordination der Produktion und des Qualitätsmanagements einschließlich der Beschaffung der Produktionsmittel zu erreichen sind. Die gleichzeitige Entwicklung von Finanzierungsinstrumenten würde ein Einzelvorhaben überfordern; es sollte sich auf die Lösung der Liquiditätsprobleme durch Steigerung der Verkaufserlöse (beispielsweise durch Vertragsproduktion) beschränken.

Auch die Verbesserung der Rahmenbedingungen kann nur indirekt, beispielsweise durch Lobby-Arbeit zielgruppenorientierter Verbände, erzielt werden.

Es bietet sich an, zwecks Ablösung der bisher produktivgenossenschaftlich orientierten Instrumente förder- bzw. hilfswirtschaftliche genossenschaftliche Konzepte zu entwickeln und einzuführen. Förderwirtschaftliche genossenschaftliche Konzepte müssen erfahrungsgemäß Spannungen und Interessenkonflikte zwischen den zu fördernden Mitgliedern bzw. Mitgliederbetrieben und den Fach- und Führungskräften bzw. dem professionellen Management ausgleichen. Deshalb ist der gleichzeitige Aufbau von Genossenschaftsverbänden wünschenswert, die durch Revisionstätigkeit mit gleichzeitiger Beratung den Aufbau hilfswirtschaftlicher zielgruppenorientierter Genossenschaftsstrukturen gewährleisten.

Bei der konsequenten Realisierung eines oben skizzierten genossenschaftlichen Holdingkonzeptes mit Vertragsproduktion, die auch kleinere Gruppenlandwirtschaften und semiautonome Profitcenter der bisherigen Großbetriebe einbindet, können "Sollbruchstellen" in den bisherigen landwirtschaftlichen Großbetrieben geschaffen werden. Dieses Vorgehen kann als eine "weiche Privatisierungsstrategie" bezeichnet werden.

Die derzeitige ukrainische Agrarpolitik hat noch kein eindeutiges Konzept zur Umstrukturierung erarbeitet, es kann lediglich die Aussage gemacht werden, daß mit einer Flexibilisierung der Betriebsgrößen zu rechnen ist. Auch die Analysen der Weltbank3) erwarten in Zukunft wesentlich differenziertere Betriebsformen und Betriebsgrößen als zum gegenwärtigen Zeitpunkt. Bei einer Einführung des privaten Bodeneigentums ist damit zu rechnen, daß in den geschlossenen Aktiengesellschaften zwischen Eigentumsanteilen und Bodenanteilen differenziert wird. Es wird erwartet, daß die neuen Eigentümer sich zu neuen funktionalen Einheiten zusammenschließen oder sich zu Verpächtergemeinschaften oder Genossenschaften verbinden, die ihre Anteile an neue oder bestehende Betriebe verpachten ("Lease cooperatives"). Solche Arrangements werden automatisch den vorgenannten Profitcenter-Approach beschleunigen und zu (genossenschaftlichen oder genossenschaftsähnlichen) Holdinggesellschaften führen.

Angesichts dieser Entwicklung erscheint es angebracht, die Mitarbeiter/Mitglieder der landwirtschaftlichen Kollektiv- und Staatsbetriebe besser über moderne förderwirtschaftliche genossenschaftliche Konzepte zu informieren.

2.5  Konzeptioneller Ansatz im Bereich der Organisationsentwicklung und Risikoeinschätzung Genossenschaftliche Förderwirtschaft und Verbandsarbeit

Bei der Organisationsentwicklung im Bereich moderner förderwirtschaftlicher Genossenschaften ist durch Trennung der förderwirtschaftlichen Tätigkeiten und der Aktivitäten im Nichtgeschäftsbereich (Verbandsarbeit) darauf zu achten, daß sowohl die externe (wirtschaftliche) Autonomie der Genossenschaften und genossenschaftsähnlichen Organisationen als auch deren interne (organisatorische) Autonomie gewahrt wird. Dazu kann insbesondere eine Verbandsprüfung beitragen, die nicht nur die Ordnungsmäßigkeit der Rechnungslegung, sondern auch die Geschäftsführung der einzelnen Genossenschaften überprüft und sicherstellt, ob sie sich dem Mitgliederauftrag (Förderauftrag) unterstellt.

Die Flankierung des Geschäftsbereiches der Genossenschaften und genossenschaftsähnlichen Organisationen durch Aktivitäten autonomer Genossenschaftsverbände im Nichtgeschäftsbereich ist von grundlegender Bedeutung, um sicherzustellen, daß letztendlich auch tatsächlich fördergenossenschaftliche Strukturen zustande kommen. Da noch keine rechtlichen Voraussetzungen für fördergenossenschaftliche Strukturen bestehen, müssen diese zunächst in anderen Rechtsformen (GmbH, geschlossene Aktiengesellschaften u.dgl.) operieren oder als Gesellschaften besonderer Rechtsform registriert werden. Sowohl im Verbandsbereich als auch bei den Fördergenossenschaften ist zur Zeit nur ein pragmatisches Vorgehen durch Einrichtung vorgenossenschaftlicher bzw. verbandsähnlicher Strukturen möglich. Dieses Vorgehen bietet jedoch die Chance, daß die praktischen Erfahrungen der jetzt aufzubauenden Fördertätigkeit unmittelbar die Formulierung der rechtlichen Bestimmungen beeinflussen können.

Der Ansatz basiert auf der Annahme, daß die Regierung und politischen Entscheidungsträger/ Meinungsbildner in der Ukraine der Entwicklung von Genossenschaften und genossenschaftsähnlichen Strukturen aufgeschlossen gegenüberstehen und die Erarbeitung eines modernen Genossenschaftsgesetzes unterstützen.

Die Einführung der klassischen Funktionen genossenschaftlicher Verbände, insbesondere die Revisionsarbeit, kann nur langfristig angegangen werden, da derzeit wegen der rigorosen Steuerpolitik eine Offenlegung von Prüfungsberichten nicht zu empfehlen ist. Dringend erforderlich ist jedoch eine Beratung in steuerlichen Fragen.

Es müßten folgende Trägerstrukturen entwickelt werden.

(1) Genossenschaften und genossenschaftsähnliche Organisationen mit förderwirtschaftlicher Tätigkeit für landwirtschaftliche Produzenten und

(2) Verbandsarbeit für die Fördertätigkeit im Nichtgeschäftsbereich (Interessenvertretung, Organisationsentwicklung, Fortbildung der Fach- und Führungskräfte, betriebswirtschaftliche und steuerliche Beratung, Prüfungswesen) für die gleiche Zielgruppe bzw. deren förderwirtschaftliche Kooperativen.

 Zur Zeit besteht zwar kein Genossenschaftsgesetz, trotzdem können, wie konkrete Beispiele zeigen, primäre Genossenschaften gegründet werden. Beispielsweise wurden in dem BML/GFA-Projekt zum Aufbau eines Beratungsnetzes für private Bauern Genossenschaften eingetragen, die die Prinzipien der genossenschaftlichen Förderwirtschaft durch ihre Satzung festlegten. Gleichzeitig regten diese Pioniere bereits die Gründung eines landwirtschaftlichen genossenschaftlichen Dachverbandes an. Sie haben bereits einen Gesetzesvorschlag erarbeitet und am 6. Oktober 1995 beim Ministerkabinett eingereicht.

Verbandsstrukturen sind in der Ukraine nicht unbekannt, beispielsweise existieren Verbände privater Bauern auf lokaler Ebene (Bauernassoziationen), auf regionaler Ebene (Unionen) und auf nationaler Ebene (nationale Assoziationen).

Die Rechtsform der Genossenschaft als primäre Personengesellschaft kann grundsätzlich realisiert werden, sofern der Weg der vorgenannten Primärgenossenschaft beschritten wird, sich mit einer genossenschaftsspezifischen Satzung als Kooperative mit förderwirtschaftlichen Zielen registrieren zu lassen. Auch die Eintragung als GmbH oder als geschlossene Aktiengesellschaft mit genossenschaftsspezifischen Bestimmungen in den Satzungen ist möglich. Auf der sekundären Ebene können genossenschaftliche Dienstleistungsunternehmen ohne weiteres als GmbHs oder geschlossene Aktiengesellschaften eingetragen werden.

Mit der Einführung eines förderwirtschaftlichen Genossenschaftskonzeptes werden die landwirtschaftlichen Erzeugerbetriebe in die Lage versetzt, ein marktkonformes System der vertikalen Integration mit Integrationspol bei den Erzeugern zu realisieren. Die Folge sind Integrationsgewinne für die Betriebe. Bei den Erzeugerbetrieben, insbesondere bei den Großbetrieben, besteht erheblicher Druck, durch vertikale Integration zusätzliche Arbeitsplätze für diejenigen Mitarbeiter/Mitglieder zu schaffen, die durch Einsatz westlicher Agrartechnik freigesetzt wurden.

Agrarreform und Flexibilisierung der Betriebsgrößen

Die Agrarreform und insbesondere die Privatisierung, die nicht nur die Rechtsform der landwirtschaftlichen Unternehmen betrifft, sondern auch die Wiedereinführung des individuellen Eigentums an Boden und Kapital, ist noch in vollem Gange. Progressive und konservative Kräfte halten sich zur Zeit die Waage. Im landwirtschaftlichen Bereich nehmen die Fach- und Führungskräfte der landwirtschaftlichen Großbetriebe eine konservative Haltung ein, da sie ein Management-Buyout erhoffen, bei dem sie die Möglichkeit haben, große Teile der alten Kollektiv- und Staatsbetriebe zu erwerben. Eine schnelle Verbreitung der Kenntnisse über Formen und Funktionen ländlicher Dienstleistungsgenossenschaften und über moderne genossenschaftliche Holdingkonzepte könnte die Zahl möglicher Alternativen bei einer Flexibilisierung der Betriebsgrößen wesentlich erhöhen und die Diskussion um Mittelwege beleben. Davon würde insbesondere die Masse der Mitarbeiter/Mitglieder der Kollektivbetriebe profitieren, die zur Zeit kaum eine Perspektive haben. Ein Großteil der zur Zeit versteckt arbeitslosen Mitglieder/Mitarbeiter der ehemaligen Kollektivbetriebe wird für lange Zeit versuchen müssen, als Subsistenzlandwirte auf ihren Haus- und Heimstättenflächen zu überleben. Deren Subsistenzproduktion könnte auch durch Zugang zu ertragssteigernden Produktionsmitteln über Fördergenossenschaften gesteigert werden.

Agribusiness-Konzept mit Vertragsproduktion als Initialzündung

Ukrainische Entscheidungsträger haben auf Informationsreisen nach Deutschland und bei Besuchen bei deutschen Raiffeisengenossenschaften festgestellt, daß Raiffeisen-Selbsthilfeaktivitäten dazu beitragen könnten, die Agrarprobleme der Ukraine, insbesondere im Bereich der Überwindung der Liquiditätsprobleme, der Betriebsmittelbeschaffung und der Vermarktung, durch integrierte Konzepte zu überwinden. Man erkannte, daß die Finanzierungsprobleme am wirkungsvollsten durch aktive Marketingstrategien zu überwinden sind, vorausgesetzt, es stehen Partner zur Verfügung, die die Erfahrung mitbringen, neue Absatzmärkte zu finden und zu entwickeln. Ukrainische Entscheidungsträger konnten eine deutsche Raiffeisen-Hauptgenossenschaft gewinnen, sich in der Ukraine zu engagieren. Die Lieferung ertragssteigernder Produktionsmittel und westlicher Landtechnik sollte mit den erzeugten Agrarprodukten bezahlt werden, für die Absatzchancen auf Märkten außerhalb der EU gesehen werden.

Das Agribusiness-Konzept bietet die Möglichkeit, nicht nur bei der Vertragsproduktion, sondern auch bei der Weiterverarbeitung und Vermarktung landwirtschaftlicher Produkte eine vertikale Integration mit Integrationspol bei den landwirtschaftlichen Erzeugern zu etablieren. Dadurch wird die wünschenswerte "Demonopolisierung", die zur Zeit die landwirtschaftliche Entwicklung hemmt, vorangetrieben.

Der Agribusiness-Approach und insbesondere die Vertragsproduktion und die Finanzierung der Betriebsmittelversorgung durch die integrierte Vermarktung trägt dazu bei, daß in der ukrainischen Landwirtschaft wieder vermehrt ertragssteigernde Produktionsmittel eingesetzt werden können. Die ukrainische Landwirtschaft, die im Augenblick mangels liquider Mittel kaum noch Mineraldünger, Herbizide und Pestizide einsetzt und somit notgedrungen "ökologischen" Landbau auf niedrigem Ertragsniveau betreibt, wird folglich wieder vermehrt Agrochemikalien zur Steigerung der Flächenerträge anwenden. Da die ertragssteigernden Produktionsmittel jedoch rationell und, dank westlicher Agrartechnik auch besser dosiert eingesetzt werden, flankiert durch agrartechnische Fortbildung des Fachkräfte- und des Bedienungspersonals der modernen Landmaschinen, werden negative Auswirkungen minimiert.

Die Realisierung des Ansatzes obliegt den sogenannten Raiffeisenzentren. Die Raiffeisenzentren betreiben Vertragsanbau mit interessierten landwirtschaftlichen Betrieben. Bei Interesse beteiligen sich die Vertragsproduzenten an den Raiffeisenzentren, die Raiffeisenzentren betreiben jedoch auch ein Nichtmitgliedergeschäft.

In den Raiffeisenzentren/Agrarkompetenzzentren entwickelt sich zunächst vorrangig das Warengeschäft. (Vor-)genossenschaftliche Verbandszentren (anfänglich als regionale Koordinierungsbüros für Genossenschaftswesen) können flankierend aufgebaut werden. Die Verbandszentren werden in der Anfangszeit vorrangig die Qualifizierung und Fortbildung der Fach- und Führungskräfte der Raiffeisenzentren, der Erzeugerkooperativen und deren Mitglieder übernehmen. Mittelfristig können sich die Verbandszentren oder später die registrierten Genossenschaftsverbände an technischen Service- und Beratungszentren beteiligen, langfristig kann der Aufbau von Agrartechnikzentren in Anlehnung an die deutschen DEULA-Zentren angestrebt werden.

Die Einführung einer Vertragsproduktion, insbesondere auch in Verbindung mit der Einführung moderner westlicher Agrartechnik, bietet die Chance, landwirtschaftliche Lohnunternehmer als Dienstleister zu fördern.

Die Weltbank verfolgt im Rahmen mehrerer Programme ähnliche Ziele, die ein Projekt zur Einführung förderwirtschaftlicher Agrargenossenschaften abstützen. Von besonderem Interesse dürfte das Programm der Weltbank sein, sogenannte landwirtschaftliche Business-Center auf regionaler Ebene einzurichten. In allen ihren Programmen versucht die Weltbank, die Agrarreformen in Richtung einer Flexibilisierung der Betriebsgrößen voranzutreiben.

Auch Citizen Network, unterstützt durch USAID verfolgt im Bereich der Betriebsmittelbeschaffung für landwirtschaftliche Betriebe einen ähnlichen Ansatz wie die o.g. Raiffeisen-Kooperation. Beiden Ansätzen liegt die Erkenntnis zugrunde, daß die Finanzierung der Betriebsmittelbeschaffung nur dadurch geschehen kann, daß der Betriebsmittelversorger gleichzeitig die Vermarktung organisiert. Citizen Network kooperiert dabei nicht mit Genossenschaften und genossenschaftsähnlichen Verbänden, sondern unterstützt ein privatwirtschaftliches ukrainisches Agribusiness-Unternehmen. Durch Aufkauf einiger der früheren Maschinen- und Traktorenstationen hat dieses Unternehmen Landtechnikzentren aufgebaut. Von hier aus organisiert es Vertragsproduktion. Allerdings liegt bei dem letztgenannten Ansatz der Integrationspol nicht, wie beim Raiffeisenansatz, bei den landwirtschaftlichen Erzeugern und dürfte sich langfristig zu Ungunsten der agrarischen Erzeuger entwickeln.

3. Schlußfolgerungen Dem vorliegenden Paper - und das gilt auch für all die anderen oben zitierten Diskussionsschriften - liegt die Annahme zu Grunde, daß der Agrarsektor vorher lediglich pseudogenossenschaftlich organisiert war (Kolchosbetriebe bzw. Pseudogenossenschaften zur kollektiven Landnutzung und Agrokombinate bzw. genossenschaftsähnliche Verbundkomplexe der landwirtschaftlichen Betriebe mit den vor- und nachgelagerten Bereichen). Jahrelang wurde durch die ILO die Fiktion des durch Zwangskollektivierung eingerichteten Kolchosbetriebes als landwirtschaftliche Genossenschaft zur gemeinsamen oder kollektiven Bodennutzung aufrecht erhalten und durch weitgehend undifferenziertes Führen von Genossenschaftsstatistiken in den einzelnen Ländern dokumentiert. Daraus resultiert die Erwartung, daß sich das sogenannte Genossenschaftswesen in den ehemals sozialistischen Ländern unter Rückgriff auf die vorhandenen Strukturen zu modernen Genossenschaften transformieren ließe.

Die entsprechenden Hoffnungen mußten jedoch zwangsläufig Enttäuschungen weichen, da die Erfahrungen der Mitglieder mit den pseudogenossenschaftlichen Strukturen der Vergangenheit eine Genossenschaftsmüdigkeit hinterlassen haben. Diese ist berechtigt, da die Fach- und Führungskräfte keine Erfahrung mit förderwirtschaftlichen Konzepten haben und von allen Partnern noch nicht in genügendem Maße internalisiert ist, daß Selbsthilfeorganisationen kein Selbstzweck sind, sondern ihre relative Vorzüglichkeit in einer Konkurrenzsituation beweisen müssen. Dies setzt jedoch voraus, daß zunächst transparente Märkte entstehen, in denen die unterschiedlichsten Betriebs- und Unternehmensformen konkurrieren. Neben der Wiedereinrichtung von Inhaberbetrieben oder kleinerer Gruppenlandwirtschaften ist die Etablierung privater Landhändler bzw. eines umfassenden privatwirtschaftlichen Agribusiness und landwirtschaftlicher Finanzsysteme von ausschlaggebender Bedeutung. Die Überführung der früheren pseudogenossenschaftlichen landwirtschaftlichen Betriebe und Agrokombinate, die einer lückenlosen Top-down-Planung (Kommandowirtschaft) unterlagen und darüber hinaus eine vollständige Erfassung der Zielgruppe beinhalteten, in freiwillige hilfswirtschaftliche Genossenschaftsstrukturen wäre für die Entwicklung eines modernen landwirtschaftlichen Genossenschaftswesens geradezu tödlich. Es entstünde so ein Agrarsystem, das mangels privatwirtschaftlicher Alternativen von Genossenschaftssystemen geprägt wäre, die konkurrenzlos quasi monopolartige Positionen einnehmen würden. Die alten Fach- und Führungskräfte könnten sich ohne Schwierigkeit durchsetzen. Die Entwicklung einer demokratischen genossenschaftlichen Unternehmenskultur wäre erschwert.

Beschreibt man Genossenschaften als hybride Organisationsformen4) , die hierarchische und marktwirtschaftliche Elemente enthalten, so läßt sich aus dieser Charakterisierung das Dilemma der pseudogenossenschaftlich organisierten Agrarwirtschaft in wenigen Sätzen ableiten. In der sowjetischen Landwirtschaft wurden die hierarchischen Elemente der Genossenschaft nicht nur überbetont, sondern in der Endphase herrschte nur noch Hierarchie bzw. Kommandowirtschaft. In der Tat stellten die sogenannten Genossenschaften nur Pseudogenossenschaften dar, in denen der Wille der Mitglieder mißachtet wurde. Insofern ist die heutige Zurückhaltung gegenüber Genossenschaften verständlich, moderne Genossenschaften werden sich nur dann entwickeln, wenn einzelne engagierte Gründer und Gründungsmitglieder bei der Wiedereinführung selbstbestimmter Selbsthilfeaktionen auf strenge Befolgung des Mitgliederauftrages achten. Noch wesentlicher für den Erfolg moderner förderwirtschaftlicher Genossenschaften sind Rahmenbedingungen, unter denen sich Alternativen entwickeln können, wie einzelwirtschaftliche bzw. mittelständische Unternehmen der vor- und nachgelagerten Bereiche der landwirtschaftlichen Produktion, d.h. des Agribusiness. Nur so bleibt die Freiwilligkeit der Mitgliederschaft keine Fiktion.

Ähnliche Probleme sind bei der Privatisierung der Agrokombinate bzw. den der Landwirtschaft vor- und nachgelagerten Betriebe zu beobachten. Diese entwickelten sich nicht im Sinne moderner genossenschaftlicher Holding-Konzepte mit Mehrheitsbeteiligung der landwirtschaftlichen Erzeugerbetriebe, sondern zu monopolartigen Agribusiness-Unternehmen in Händen der früheren Mitarbeiter dieser Betriebe. Den Führungskräften der privatisierten Agrokombinate fällt es schwer, sich als Dienstleistungsbetriebe der landwirtschaftlichen Produzenten zu verstehen. Sie haben sich noch nicht den Spielregeln eines Käufermarktes angepaßt. Des weiteren unterliegen die ehemaligen Agrokombinate auch nicht einem globalen Wettbewerbsdruck. Die "ererbte" Konzentration dieser Unternehmen gereicht dem Agribusiness heute zum Nachteil, da sie die Entwicklung hin zu dienstleistungsorientierten Unternehmen verhindert. Den Führungskräften fällt es schwer, angesichts des Konzentrationsprozesses westlicher Unternehmen, der bereits als "Sowjetisierung" der westlichen Wirtschaft bezeichnet wird, die Nachteile ihrer eigenen Strukturen zu erkennen. Die extreme Konzentration macht nur dann Sinn, wenn die entsprechenden Unternehmen nicht im Dienstleistungsbereich tätig sind, sondern global agieren und dort einem Wettbewerbsdruck ausgesetzt sind.

Die landwirtschaftlichen kooperativen Unternehmensformen und Verbände bilden sich heute dadurch, daß sie sich eine Satzung erarbeiten, die in der Gründungsversammlung verabschiedet und von der Verwaltung bestätigt wird. Ein Genossenschaftsgesetz gibt es noch nicht. Die genossenschaftlichen Unternehmensformen zeichnen sich somit nicht formal durch die Rechts- oder Gesellschaftsform aus, sondern durch den Zweck, der in der Förderung der Mitglieder liegt (Förderauftrag). Die derzeitige Situation erlaubt ein flexibles Vorgehen und verhindert, daß die Förderung kooperativer Organisationsformen durch Formalismus eingeengt wird.

Genossenschaftliche Entwicklung im landwirtschaftlichen Produktions-, Verarbeitungs- und Vermarktungsbereich ist kein Selbstzweck. Sie ist erforderlich, um die Position der landwirtschaftlichen Produzenten am Markt zu stärken. Dabei darf es nicht das Ziel sein, die früheren staatlichen Monopole (Agrokombinate) durch neue genossenschaftliche Monopole zu ersetzen. Vielmehr bedarf es einer Vielzahl flexibler neuer einzelwirtschaftlicher und gemeinschaftlicher Unternehmensformen, die Voraussetzung für einen gesunden Wettbewerb sind. Dabei kann zum gegenwärtigen Zeitpunkt im Bereich des Warengeschäftes der sogenannten "Marktbeziehungsgenossenschaft" vor der "integrierten Genossenschaft" 5) der Vorzug gegeben werden, da nach der jahrzehntelangen Kollektivwirtschaft die Mitglieder einer Genossenschaft sich wohler fühlen, wenn sie sich neben ihrer Mitgliedschaft auch als Kunden ihrer Genossenschaft betrachten und auch die Möglichkeit haben, beispielsweise mit privaten Händlern Geschäfte zu machen. Die "integrierte Genossenschaft" oder "Produktionsförderungsgenossenschaft" 6), bei der die Mitgliedsbetriebe und der genossenschaftliche Gemeinschaftsbetrieb sich so organisieren, daß die Mitgliedsbetriebe nach außen hin nicht mehr als autonome Einheiten auftreten, sondern einen unternehmensartigen Verbundkomplex darstellen, bei der der Gemeinschaftsbetrieb die Außenbeziehungen regelt, wird dann interessant, wenn Produktvereinheitlichung und Qualitätsmanagement gefragt sind. In diesen Genossenschaftstypen werden ähnliche Effekte wie im Franchising erzielt. Unter Bedingungen der Vertragsproduktion, die in der Ukraine in einigen Fällen als Finanzierungsinstrument in der Landwirtschaft zum Tragen kommen, sind integrierte Genossenschaftskonzepte jedoch von Interesse.

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1) World Bank (1994): Ukraine: The Agriculture Sector in Transition, a World Bank country study, Washington D.C.

2) World Bank, a.a.O., S. 56 ff

3) ebenda

4) BONUS, Holger (1987): Die Genossenschaft als modernes Unternehmenskonzept, Münster

5) DÜLFER, Eberhard (1994): Structural Types of the Cooperative, in: DÜLFER (ed).: International Handbook of Cooperative Organizations (IHCO), Göttingen

6) Die landwirtschaftliche Produktionsförderungsgenossenschaft nach OTTO SCHILLER greift koordinierend in den Produktionsbereich der Mitgliedsbetriebe ein: KIRSCH, Ottfried C., Johannes G.F. WÖRZ (1994): Co-operatives for the Promotion of Agricultural Production. In: DÜLFER (ed.): IHCO, Göttingen

 

 LITERATUR BONUS, Holger (1994): Das Selbstverständnis moderner Genossenschaften: Rückbindung von Kreditgenossenschaften an ihre Mitglieder, Tübingen

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DEUTSCHE BANK RESEARCH (1996): Ukraine in entscheidender Reformphase. Osteuropa-Themen Nr. 151, Frankfurt

DEUTSCHE BANK RESEARCH (1996): Ukraine: Währungsreform als Endpunkt der Stabilisierung und Basis für den Strukturwandel? Osteuropa-Themen Nr. 161, Frankfurt

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KLEER, Jerzy, Juhani LAURINKARI, Johann BRAZDA (1996): Der Transformationsprozeß in Osteuropa und die Genossenschaften. Berliner Schriften zum Genossenschaftswesen, Vol. 7, Göttingen

RAIFFEISEN-HAUPTGENOSSENSCHAFT FRANKFURT E.G. (1996): Förderung genossenschaftlicher und genossenschaftsähnlicher Kooperationen in der ukrainischen Landwirtschaft, Frankfurt

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