Discussion Paper 48: KIRSCH, O.C.: Probleme der Strukturanpassung der russischen Landwirtschaft: Mögliche Privatisierungsstrategien und Reformansätze

Diskussionsschriften der Forschungsstelle für Internationale Agrar- und Wirtschaftsentwicklung eV (FIA), Nr. 48, Heidelberg 1995

 
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Inhaltsverzeichnis
 
Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Die derzeitige Situation der landwirtschaftlichen Betriebe

 Neue Rechtsformen für landwirtschaftliche Großbetriebe

Situation der landwirtschaftlichen Großbetriebe

Situation des Agribusiness

Situation der einzelwirtschaftlichen Kleinbetriebe

Strukturelle Mängel

Probleme bei der Transformation der landwirtschaftlichen Betriebsstrukturen

a) Angespannte Liquidität

 b) Verschuldung

 c) Fehlende Großmärkte

 d) Fehlende Privatisierungsstrategie

 e) Abwanderung qualifizierter Arbeitskräfte und Flucht in die häusliche Landwirtschaft

 f) Suboptimale Produktionsverfahren

 g) Bürokratische Verwaltung

 h) Mangelnde Perspektiven für einzelwirtschaftliche Betriebe

Lösungsmöglichkeiten

Reformansätze auf betrieblicher Ebene

Versteigerungen

Profit-centre-Ansatz und Holdingkonzepte

Kooperative Zusammenarbeit

Produktionsförderungskooperativen

Bisherige Erfahrungen bei der Abstützung des Reformkurses

Literatur

 

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

 Die Kollektivierung der Landwirtschaft in der ehemaligen Sowjetunion führte zu riesigen landwirtschaftlichen Kollektivbetrieben und Staatsgütern, die jenseits der economies of scale operierten. Vertikale Kooperationen und Integrationen führten zu noch größeren agro-industriellen Kombinaten oder Komplexen, die in ihren jeweiligen Einzugsgebieten monopolartige Positionen einnahmen.

Die Verbindung zu den Konsumenten stellten einerseits städtische Versorgungsorganisationen mit städtebaulich wohlgeplanten und verteilten Verkaufsfilialen her, andererseits ländliche Quasi-Konsumgenossenschaften, ebenfalls mit Verkaufsfilia len in den Kolchosen und Sowchosen.

Die Steuerung der Produktion und der Verteilung unterstand der zentralen staatlichen Wirtschaftslenkung, die auch die Steuerung der Versorgung mit Produktionsmitteln und das Finanzwesen einschloß.

 In nostalgischer Erinnerung wird heute vielerorts gepriesen, diese riesige sozialistische Bürokratie habe zumindest zu einer befriedigenden Deckung der Grundbedürfnisse geführt. In Wirklichkeit müssen wir jedoch feststellen, daß eine extrem hohe Konzentration der Produktion in riesigen Unternehmen ein weltweit einmaliges Monopol geschaffen hat. Die Einmaligkeit betrifft nicht nur die horizontale und vertikale Dimension, sondern auch die totale ökonomische Ineffizienz und die überraschend niedrige Fähigkeit, sich wechselnden Bedingungen anzupassen. Als die Wirtschaft noch zentral geplant war, wurden Ungleichgewichte durch manipulierte Preisverhältnisse, administrative Verteilung der Ressourcen und das Monopol a uf Außenhandel und harte Währung einigermaßen ausgeglichen.

Die strukturell extrem unausgeglichene Wirtschaft, die vor allem den Konsumenten nicht gerecht wurde, barg ein riesiges verstecktes Inflationspotential.

Als im Zuge der Reformen die zentrale Planwirtschaft zwangsläufig außer Kraft gesetzt wurde, wirkten sich die strukturellen Mängel in aller Stärke aus und überwogen teilweise die positiven Effekte der Reformen.

Heute ist es müßig zu fragen, was die Reformer falsch und was sie richtig gemacht haben. In dieser Ausgangssituation war alles, was getan wurde, halb richtig oder halb falsch. Nichts zu tun oder es beim Alten zu belassen, wäre jedoch völlig falsch gewesen. Demokratisierung, wirtschaftliche Liberalisierung, aber da und dort hartes Durchgreifen bei der Verordnung wünschenswerter Rahmenbedingungen auch gegen eine starke agrarische Lobby, erfordern im Interesse des politischen Überlebens einen Balanceakt, bei dem nicht immer das wirtschaftlich Sinnvolle durchsetzbar ist.

 Trotz vieler Unzulänglichkeiten haben nicht die liberalen Reformen, sondern das in der Vergangenheit entstandene extreme strukturelle Ungleichgewicht die Hyperinflation hervorgerufen. Preisauftrieb und die vorgenannte extreme Inflexibilität zur Anpassung des bisherigen Systems enden in einem Circulus vitiosus:
Ungebremster Auftrieb bei den Faktorpreisen und verzögerte Auszahlung der Agrarprodukte (bis zu 6 Monaten) führen zu Cash-flow- Problemen in Betrieben.
Die Folge sind Produktionsrückgänge.
Letztendlich wird den Betrieben die Möglichkeit genommen, die nötigen Investitionen zur Einleitung einer Anpassung aus eigener Kraft durchzuführen.
Zahlungsschwierigkeiten müssen aufgrund der riesigen Dimension und des Gewichtes der ehemaligen sozialistischen Agrarbetriebe durch staatliche Kredite gelöst werden, so daß mittlerweile der Staat zum Hauptgläubiger geworden ist.

Es sieht zur Zeit so aus, als würde dieser Circulus vitiosus mehrmals durchlaufen, bis der russische Staat seine Ressourcen aufgebraucht hat, die Krisen der verschiedenen Schlüsselbranchen durch neue Kredite vorübergehend zu lösen.

Die derzeitige Situation der landwirtschaftlichen Betriebe

 Neue Rechtsformen für landwirtschaftliche Großbetriebe

Bei der Privatisierung der ehemals kollektiven und staatlichen landwirtschaftlichen Großbetriebe in Rußland wurde zunächst lediglich die Rechtsform geändert. Die meisten landwirtschaftlichen Großbetriebe wandelten sich in l andwirtschaftliche Aktiengesellschaften um, wobei der Typ der sog. geschlossenen Aktiengesellschaft mit Namensaktien bevorzugt wurde. Der Kreis der Aktionäre schließt auch die Rentner ein.

Im Gegensatz zu den Aktiengesellschaften des Agribusiness wird in den landwirtschaftlichen Betrieben eine Bevorzugung des Managements durch Management-buy-out in der Regel nicht praktiziert.

Anfang 1994 waren 24.344 Großfarmen registriert, die über 90% der landwirtschaftlichen Nutzfläche bewirtschafteten (8.000 ha landw. Nutzfläche je Betrieb).

Im einzelnen lagen folgende Rechtsformen vor:

 11.492 geschlossene Aktiengesellschaften,

 8.373 Farmen mit unveränderter Rechtsform
(Sowchose, Kolchose),

 1.861 landwirtschaftliche Genossenschaften, die
nach der Privatisierung registriert wurden,

 936 Bauernvereinigungen,

 424 landwirtschaftliche Betriebe, die industriellen
Komplexen angeschlossen waren,

172 offene Aktiengesellschaften,

 2.273 Betriebe mit sonstigen Rechtsformen bzw.
Übergangsformen noch
nicht abgeschlossener Reorganisationen.

 Es überrascht nicht, daß die geschlossene AG bevorzugt wurde. Sie hat zwar sämtliche Nachteile produktivgenossenschaftlicher Organisationsformen, was das Management und die Konkurrenzfähigkeit gegenüber kapitalistischen Unternehm ensformen betrifft. Sie vermeidet aber Rationalisierungsmaßnahmen (auch notwendige Reduzierung des AK-Besatzes). In der neuen Rechtsform genießt die Belegschaft nach wie vor die Vorzüge sozialistischer Arbeitsorganisation (Identität von Eigner- und Mitarbeiterschaft).

Weder in der früheren Produktivgenossenschaft (landwirtschaftliche Produktionsgenossenschaft, Kolchos) noch in der geschlossenen Aktiengesellschaft ist das Principle / Agent-Problem gelöst.

 Strukturanpassungen werden hinausgezögert. Die Größe der Mitarbeiter- bzw. Mitgliederschaft bewegt sich in Dimensionen, die Team- und Kleingruppenmanagement und daraus resultierende Anreize nicht zulassen. Die negativen Tendenzen der auch in den neuen geschlossenen Aktiengesellschaften konservierten produktivgenossenschaftlichen Organisation werden dadurch verstärkt, daß die Mitgliederschaft stark verunsichert ist. Während früher, aufgrund jahrelanger Praxis und Schulu ng der Mitarbeiter, die satzungsgemäß vorgesehene Partizipation beispielsweise durch die Mitgliederversammlung und Wahl der Vorstandsmitglieder der Allgemeinheit bekannt waren, sind die Satzungen der neuen Rechtsformen der Eigner- bzw. Mitarbei terschaft nicht hinreichend zugänglich. Führungskräfte verhindern, daß Transparenz hergestellt wird.

Situation der landwirtschaftlichen Großbetriebe

 Die eingangs geschilderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen führen zu ernsthaften Liquiditätsengpässen, die den Betrieben oft nur erlauben, einen Teil der Flächen zu bestellen.

Die neuesten Statistiken sind alarmierend:
Im Vergleich zu 1993 sank 1994 die gesamte landwirtschaftliche Produktion um 9%,
die landwirtschaftliche Produktion der Großbetriebe um 21%,
die Fleischproduktion verringerte sich um 23%,
die Milchproduktion um 17%.
Entsprechend reduzierte sich auch die Produktion von Mineraldünger um 18% und die von Traktoren fiel um 68%.
Die Investitionen im Agrarsektor verringerten sich um 1/3 im Vergleich zu den Zahlen von 1991.

Der negative Trend setzte sich auch 1995 fort. Rußland erntete 1995 rund 65 Mio. t Getreide, knapp 22% weniger als im Vorjahr. Die Rinder- und Schweinebestände verringerten sich um rund 10%, die Schaf- und Ziegenbestände um 23% im Vergleic h zum Vorjahreszeitraum. Die Fleischproduktion verringerte sich im gleichen Zeitraum um 16%, bei Milch betrug der Rückgang 8%, bei der Eierproduktion 10%.

Dieser Produktionsrückgang ist besonders nachhaltig in Gebieten mit Futterbau und Milch- bzw. Rindfleischproduktion.
Die Liquiditätsprobleme der Betriebe führen hier nicht nur zu einer saisonalen Einschränkung der Anbauflächen, sondern langfristig auch zu einem Abbau der Viehbestände, die bei Futtermangel kurzerhand abgeschlachtet werden.

Die bereits mehrjährige Tendenz des Rückgangs der Agrarproduktion scheint sich weiter fortzusetzen. In steigendem Maße muß die Lücke in der Selbstversorgung des Landes mit Lebensmitteln durch Importe gedeckt werden. Gegenwä rtig werden mehr als 40% des Einzelhandelsvolumens über Importe abgedeckt. Gegenmaßnahmen des Staates zur Stärkung der heimischen Produktion (Erhöhung der Einfuhrzölle bei Lebensmitteln, Berechnung einer Sondersteuer von 1,5%, Er hebung einer Mehrwertsteuer von 10% auf alle Importlebensmittel) wirkten sich nicht auf die heimische Produktion aus, sie haben lediglich eine positive und willkommene Wirkung auf den Staatshaushalt.

 Viele Mitarbeiter der landwirtschaftlichen Großbetriebe flüchten sich in Subsistenzproduktion ihrer Nebenerwerbslandwirtschaft und häuslichen Viehwirtschaft und vernachlässigen die Arbeit in den Großbetrieben, die oft mit den Lo hnzahlungen erheblich im Rückstand sind.

 Erstaunlicherweise bemüht sich das Topmanagement der Großbetriebe nicht um Reformen. Im Gegenteil, den konservativen Kräften gelang es bisher, ernsthafte und weitgehende strukturelle Reformen zu verhindern.

Das Managementproblem in den Großbetrieben wird dadurch verschärft, daß mittlerweile rund 40% der Mitglieder bzw. der Anteilseigner Rentner sind. Die restlichen 60%, die aktiven Mitglieder, bestehen zum größten Teil aus wenig m otivierten und nicht spezialisierten Arbeitern und Verwaltungskräften.

Etwa 10% der aktiven Mitarbeiter, das sog. Mittelmanagement, bemühen sich, die Produktion aufrechtzuerhalten. In dieser Gruppe sind die einzigen Mitarbeiter zu finden, die an Reformen interessiert sind und beispielsweise Rationalisierungsmaßnah men und Umwandlungen in Profit-centres vorantreiben . In der Regel werden sie aber nicht von dem Top-Management unterstützt, das, um zu überleben, bzw. wiedergewählt zu werden, die Stimmen der Masse der wenig motivierten Arbeiter und der Rentner zu gewinnen sucht.

Verschärft wird diese Situation noch in Betrieben, bei denen das Top-Management versucht, Geschäftsanteile der Rentner zu kaufen (Wodka dient gelegentlich als Zahlungsmittel), um die eigene Position zu stärken ("schleichendes" Management-buy-out).

Den Rentnern und der Masse der nicht motivierten Mitarbeiter gelingt es einerseits, den status quo zu erhalten, der andererseits dem Top-Management die Möglichkeit gibt, solange wie möglich seine bisherige Machtposition beizubehalten und große Teile der Betriebe zu übernehmen ("Junkerisierung"). Man sprich t bereits von "Red Barons".

 Trotz dieser retardierenden Momente wird offiziell bei der derzeit einsetzenden zweiten Welle der sog. Agrarreform die Aufteilung der landwirtschaftlichen Großbetriebe, die bereits jenseits der economies of scale, d.h. im Bereich der social dis-economies of scale operieren, in kleinere Einheiten weiterhin unterstützt. Es werden Bedingungen geschaffen, die Gruppen dynamischer Mitglieder ein geschlossenes Ausscheiden aus den landwirtschaftlichen Kollektivbetrieben erlauben, wod urch mittlere Betriebsgrößen geschaffen werden sollen.
Es ist zu erwarten, daß dabei vorwiegend Gruppenlandwirtschaften entstehen.

 Bei der praktischen Arbeit stehen die Beauftragten für Agrarreform leider auf verlorenem Posten. Sie sollen den Großbetrieben und deren Mitarbeitern helfen, die Reformen umzusetzen, wobei die gesetzlichen Grundlagen noch unzureichend sind und s elten durch regionale Ausführungsverordnungen abgestützt werden. Von den klassischen Abteilungen der Agrarverwaltung der Oblaste werden sie selten unterstützt, öfter aber bekämpft.

Situation des Agribusiness und der Nahrungswirtschaft

 Die Struktur der vor- und nachgelagerten Bereiche (Agribusiness) hat sich durch die bisherige Privatisierungspolitik (hauptsächlich Umwandlung in geschlossene AG) nicht verbessert. Im Gegenteil, die außergewöhnlich starke Konzentration hat riesige Monopole hinterlassen, die weder in kleinere und konkurrierende Betriebe umgewandelt noch als Holdinggesellschaften unter Beteiligung der Produzenten gestaltet wurden.

Die landwirtschaftlichen Produzenten, die zu Anfang der Privatisierungskampagne über das nötige Kapital verfügten, in solche Holdingkonzepte einzusteigen, verpaßten diese Chance und verloren in der Zwischenzeit durch die Hyperinflatio n jegliche Möglichkeit, den Strukturwandel aktiv zu gestalten.

 Beispiele sind Getreidesilos, Großmühlen, Großbäckereien, Zuckerfabriken, Schlachthäuser und Molkereien, die nach der Privatisierung gegenüber den landwirtschaftlichen Produzenten ihre monopolartige Position ausspielen. And ererseits gelingt es ihnen aber nicht, aggressive Marketingstrategien auf der Absatzseite zu entwickeln.

 Die Verkaufsfilialen der früheren städtischen Handelsketten der Nahrungswirtschaft wurden ebenfalls privatisiert, es unterblieb jedoch eine sofortige Bildung kooperativer Zusammenschlüsse dieser Einzelhändler zu Einkaufsorganisationen, die die Funktion der früheren städtischen Versorgungsbetriebe hätten übernehmen können. Auch für die früheren staatlichen Lagerhallen (food bases) fehlten Strategien, sie zügig in flexible Groß- und Zwischenh andelsorganisationen umzuwandeln. Privatisierte Lagerhallen ziehen es beispielsweise vor, ihre Lagerflächen an Importeure von Luxusgütern aus dem Westen zu vermieten. Auch bei der Betriebsmittel- und Kreditversorgung, die früher von den lok alen Agroprom-Agenturen vorgenommen wurde, herrschen ähnliche Verhältnisse wie im nachgelagerten Bereich.

 Situation der einzelwirtschaftlichen Kleinbetriebe

 Nur ein kleiner Prozentsatz der landwirtschaftlichen Kollektive hat bisher für die physische Parzellierung der Betriebe optiert. In der Regel treten nur wenige Einzelmitglieder der kollektiven Großbetriebe aus. Wünschen Einzelmitglieder Zu weisung von Land zwecks Gründung eines privaten Landwirtschaftsbetriebes, so wird ihnen die je Aktionär/Mitglied zukommende Fläche sowie entsprechende Teile des beweglichen Inventars übereignet. Üblicherweise erhalten Landwirte, d ie ausscheiden wollen, sehr begrenzte Flächen, die ihnen von Anfang an lediglich die Existenz als submarginale Betriebe erlauben.

Ausnahmen bilden privatbäuerliche Betriebe, die nicht durch Aufteilung kollektiver Betriebe entstanden sind, sondern durch Zuweisung von staatlichen Reserveflächen zu Beginn der Privatisierungskampagne. Sie verfügen über ausreichende F lächen,

Am 1. April 1994 gab es 277.000 Privatfarmen oder einzelwirtschaftliche Betriebe in Rußland, die insgesamt 11,3 Mio. ha Land besaßen.
Die landwirtschaftliche Nutzfläche dieser Betriebe betrug 10,4 Mio. ha, wovon 7,5 Mio. ha Ackerland waren.
Durchschnittlich bewirtschaftete jeder Privatbetrieb rund 40 ha.
Über die Hälfte der Betriebe besaß weniger als 20 ha,
ein Viertel der Betriebe bewirtschaftete 21-50 ha und
nur 7% hatten mehr als 100 ha.

Die privaten Landwirte bewirtschafteten 5% der gesamten landwirtschaftlichen Nutzfläche bzw. 6% der Ackerfläche.

 Die derzeitige Landreform berücksichtigt auch die Arbeiter der ehemaligen Kollektiv- und Staatsbetriebe sowie deren Garten- und Hofstellenparzellen. Auch die städtischen Nutznießer von Garten- und Datschagrundstücken fallen in diese K ategorie.

Die Größe dieser Grundstücke variiert von 0,2-0,5 ha.
Insgesamt machen diese Grundstücke 4% der landwirtschaftlichen Nutzfläche aus. Alle Nutznießer solcher Grundstücke wurden Eigentümer (ca. 8 Mio ha, ca. 30 Mio. Familien).

 Die Perspektive der Privatbauern ist deprimierend. 1993 gaben 14.000 private Landwirte ihren Betrieb wieder auf, vorwiegend aufgrund finanzieller Engpässe.

Hauptprobleme sind mangelhafte Versorgung mit Produktionsmitteln, Krediten und Dienstleistungen (z.B. Beratung), die Ineffizienz des nachgelagerten Agribusiness und die hohe Besteuerung.

 Bei der Reorganisation der landwirtschaftlichen Kollektivbetriebe beziehungsweise bei der Kompensation ausscheidender Landwirte erfolgte bisher keine vorherige Umgestaltung des landwirtschaftlichen Großbetriebes beispielsweise in Profit-centres Betriebe für pflanzliche Produktion, Betriebe der Bodennutzung mit integrierter dezentralisierter Tierhaltung, Betriebe zur Verarbeitung landwirtschaftlicher Produkte, Transportbetriebe, gastronomische Betriebe, Sonderkulturbetrie be etc.).

Würde eine solche Aufteilung erfolgen, wäre die Chance für ausscheidende Landwirte wesentlich größer, lebensfähige Betriebe mit einer ausreichenden Faktorausstattung bei der Aufteilung der landwirtschaftlichen Profit-centres zu erhalten.

 In der Regel sind die ausscheidenden Landwirte dynamische und überdurchschnittlich ausgebildete Fachkräfte, die darunter leiden, daß die derzeitige großbetriebliche Organisation der landwirtschaftlichen Produktion keine job satisfaction bietet. Diese Persönlichkeiten entwickeln sich zu einer ersten Generation ländlicher Kleinunternehmer im Dienstleistungsbereich und Handel.

Die Abstützung einer solchen Entwicklung verlangt jedoch ernsthafte Bemühungen im Bereich der Kleingewerbeförderung.

Die Rahmenbedingungen für kleinere landwirtschaftliche und gewerbliche Betriebe müßten verbessert werden. Dazu gehören angepaßte Finanzierungsinstitutionen, aber auch die Verbesserung der Kooperation zwischen Groß- bzw. Klein- und Mittelbetrieben und Rechtssicherheit bei geschäftlichen Transaktionen.

 Das bisherige Förderinstrumentarium für kleine und mittlere landwirtschaftliche Unternehmen und gewerbliche Betriebe ist völlig unzureichend. Es wurde zwar Anfang der 90er Jahre aufgrund staatlicher Initiative ein Quasi-Verband (AKKOR) für landwirtschaftliche Einzelunternehmer und ländliche Genossenschaften geschaffen, der jedoch ohne staatliche Subventionen nicht überlebensfähig ist.

AKKOR wurde ein zinsloser Kreditfonds zur Verfügung gestellt, den der Verband unter Berechnung von Marktzinsen über die Mitgliederverbände an die landwirtschaftlichen Einzelunternehmer ausleihen konnte. Der Staat schuf diesen Kreditfonds für landwirtschaftliche Einzelunternehmer, da er auch die landwirtschaftlichen Großbetriebe, wie bereits erwähnt, durch staatliche Kreditprogramme unterstützte.

 Auf lokaler Ebene versuchen die Verbände, durch Aufbau gewerblicher Betriebe und Dienstleistungszentren ihre Überlebenschancen zu verbessern. Manche regionalen AKKOR-Verbände unterstützten oder beteiligten sich auch bei kleineren agro- industriellen Unternehmen der Mitglieder oder Mitgliedergruppen wie Wurst- und Konservenfabriken. Einige AKKOR-Verbände versuchen, Dienstleistungszentren für ihre Mitglieder aufzubauen, die diese bei der Buchhaltung, Anträgen an Behörd en, Steuererklärungen etc. unterstützen.

 Die Diskriminierung einzelwirtschaftlicher oder bäuerlicher Betriebe in Rußland und in den meisten GUS-Republiken hat bereits Tradition, sie wird von den AKKOR-Verbänden zu Recht beklagt. Das Gewicht der AKKOR-Verbände ist jedoch nich t groß genug, gegen die starke traditionelle agrarische Lobby anzugehen, die vorwiegend von den Führungskräften der landwirtschaftlichen Großbetriebe, die aus den ehemaligen Kollektiv- und Staatsbetrieben hervorgegangen sind, gebilde t wird. Diese Führungskräfte betrachten sich noch heute als "goldene Reserve".

Die Diskriminierung kann einmal dadurch erklärt werden, daß die Kollektive und vor allen Dingen auch großbetriebliche Landwirtschaft seit der Gründung der Sovietunion mit der Tendenz zu permanenter Konzentration und Spezialisierung b etrieben und von der stalinistischen Führung nie in Frage gestellt wurde. Im Gegensatz dazu ging beispielsweise die politische Führung in China und Vietnam wesentlich pragmatischer vor. Nach dem Scheitern der großbetrieblichen Landwirtscha ft wurde, geduldet von der nach wie vor sattelfesten sozialistischen Führung, mit Gruppen- und Familienverantwortlichkeit bei der landwirtschaftlichen Produktion experimentiert. Bereits in den 80er Jahren führte dies zur Wiedereinführung ei ner kleinbetrieblichen Familienlandwirtschaft.

 Strukturelle Mängel

 Die strukturellen Mängel der Landwirtschaft treten besonders in folgenden Bereichen auf:

 (1) Bei den ehemaligen Kolchosen und Sowchosen herrschen Betriebsgrößen vor, die jenseits der economies of scale liegen.
Die überwiegende Mehrzahl der knapp 300.000 privaten Landwirte wirtschaftet ebenfalls jenseits der economies of scale, jedoch am anderen, submarginalen Ende der Skala.

(2) Absolut unbefriedigend und mit starker Verzögerung verlief bisher die Neugestaltung der Eigentumsstruktur an Grund und Boden.

Der Grundsatz, wonach Grund und Boden als Kollektivbesitz bzw. als Eigentum des Staates zu gelten habe, blieb weitgehend bis Ende 1993 gültig. Erst mit dem "Oktober-Erlaß" des Präsidenten 1993 wurden Beschränkungen bezü glich Verkauf und Verpachtung von landwirtschaftlichem Grundbesitz beseitigt.

Mit dem Referendum am 12.12.1993 wurden Rahmenbedingungen in die Verfassung aufgenommen, die Voraussetzungen für die Erarbeitung detaillierter Grundstückverkehrsgesetze schufen. Der Erlaß Nr. 2287 des Präsidenten vom 24. Dezember 1993 spezifiziert die Verfassungsänderung und erlaubt den Kauf, Verkauf, die Verpachtung und Übertragung von Landnutzungsrechten und die Beleihung von landwirtschaftlichem Grund und Boden.

Der sog. neue code civil, vorgelegt am 21. Oktober 1994, soll den Grundstücksverkehr endgültig neu regeln. Die Verabschiedung durch das Parlament steht noch aus. Da die konservativen Kräfte des Parlaments die Verabschiedung der grundlegenden Neuregel ungen bisher verzögerten, unterzeichnete der Präsident am 7. März 1996 einen Erlaß, der bis zur Verabschiedung des code civil für eine Liberalisierung des Bodenrechts Sorge tragen soll. Der Erlaß soll die Rechte bzw. die An sprüche der Arbeiter der landwirtschaftlichen Großbetriebe an dem bisher gemeinsamen Bodeneigentum individualisieren und zur Herausbildung eines echten Bodenmarktes führen. Die Liberalisierung soll auch die Möglichkeit der Beleihung d es Bodens einschließen.

Probleme bei der Transformation der landwirtschaftlichen Betriebsstrukturen

 Es können folgende Problemfelder identifiziert werden, die sich teilweise überlappen und Interferenzbereiche zeigen:

 a) Angespannte Liquidität

 Die Hyperinflation und die schleppende Vermarktung durch die seit der Privatisierung des gesamten Agribusiness entstandenen Monopolisten führen zu einer permanenten und äußerst kritischen Verknappung der liquiden Mittel. Ein Teil der A ckerflächen konnte sowohl 1994 als auch 1995 nicht bestellt werden, da Saatgut, Treibstoffe, ertragssteigernde Produktionsmittel etc. nicht beschafft werden konnten. Teilweise werden die Tierbestände abgebaut.
Im letzten Jahr entstanden bereits reale Verluste. Bei einer solch angespannten Liquiditätslage sind erforderliche Investitionen zur Strukturanpassung kaum denkbar.

 b) Verschuldung

 Die Haupttätigkeit des Spitzenmanagements besteht darin, die staatliche Agrarverwaltung zur Bereitstellung subventionierter Kredite zu veranlassen. Die Verschuldung ist bereits so weit angestiegen, daß eine Rückzahlung der Zinsen oder gar eine Tilgung nicht möglich ist.

Die staatliche Zuteilung von Krediten und die Inanspruchnahme erfolgt teilweise sehr unkritisch, ein Nachlaß des Schuldendienstes war eine gewohnte Handhabung in früheren Zeiten. Ab November 1994 wurden beispielsweise die gegenwärtigen Kre dite der ehemaligen Kolchosen und Sowchosen auf zehn Jahre prolongiert.

Die Verschuldung gegenüber dem Staat hat eine Art Zwangsverwaltung der Betriebe zur Folge. Sie werden dazu gezwungen, sämtliche Transaktionen ab einer gewissen Höhe nicht bar, sondern über Bankkonten zu tätigen, um Transparenz zu wahren. Die Betriebe umgehen dies teilweise durch Flucht in eine Schwarzmarktwirtschaft. Bei den Verkäufen werden bewußt kleine Partien ausgewiesen, um die Vermarktung bar abwickeln zu können. Naturalgeschäfte nehmen zu.

Durch Schwarzmarkt- und Schattenwirtschaft werden die statistisch nachgewiesenen Betriebsergebnisse nach unten verfälscht. Das Management der Betriebe nutzt diese Situation aus, um ihrer Nachfrage nach staatlichen Krediten Nachdruck zu geben.

c) Fehlende Großmärkte

 In der Vergangenheit wurden die Agrarprodukte innerhalb der vertikal integrierten Agrokombinate vermarktet. Nicht die Konsumentennachfrage, sondern die zentrale Planung steuerte die Produktion. Aktives Marketing und Qualitätsmanagement war und is t den Managern der landwirtschaftlichen Großbetriebe fremd.

Großmärkte wurden bisher nur vereinzelt im Zuge von Projekten der technischen Zusammenarbeit (z.B. EU-TACIS-Programm) initiiert, die meisten Projekte befinden sich im Planungsstadium. Neben klassischen landwirtschaftlichen Großmärkte n ist der Aufbau von Großhandelszentren und in Südrußland (Rostov) die Einrichtung eines Obst- und Gemüsegroßmarktes mit holländischem Versteigerungssystem geplant. Die Initiatoren des Auktionsmarktes versprechen sich deut liche Preisimpulse und erzieherische Wirkung auf die Produzenten, die angeregt werden sollen, ihre Produkte stärker zu sortieren und in genormte Handelsklassen aufzuteilen. Bisher liegen auf diesem Gebiet in Rußland keine Erfahrungen vor, der G roßhandel bzw. Wiederverkauf stellt jedoch eine große Chance für Jungunternehmer dar.

Erschwert wird die Situation dadurch, daß die Privatisierung des verarbeitenden Agribusiness, der Lagerhallen und Silos aufgrund der früheren Konzentration in diesem Bereich monopolistische Abnehmerstrukturen hinterlassen hat, die ihre eigenen Probleme auf die landwirtschaftlichen Erzeuger abwälzen, in dem sie beispielsweise die Bezahlung der Produkte über Gebühr hinauszögern.

Die früheren Kühlhaus- und Lagerzentren (food bases) und die städtischen Verteilerorganisationen für Grundnahrungsmittel entwickelten sich bisher mangels geeigneter Strategien weder zu Großmärkten noch zu Groß- oder Zw ischenhandelsorganisationen.

d) Fehlende Privatisierungsstrategie

Die bisherigen Privatisierungsmaßnahmen, die in den meisten Fällen darin bestanden, daß die Kolchosen/Sowchosen eine andere Rechtsform erhielten (vorwiegend sogenannte geschlossene Aktiengesellschaften), hat nicht zu einer größeren Mitarbeiter-Motivation geführt.

Bei der geschlossenen Aktiengesellschaft, bei der der Kreis der Anteilseigner auf den Kreis der Mitarbeiter und Rentner begrenzt wird, herrschen ähnliche Verhältnisse wie in landwirtschaftlichen Produktionsgenossenschaften:
Die Anteilseigner sind nicht an einer höheren Rendite bzw. Verzinsung ihres Anteilkapitals interessiert, sondern an hohen Löhnen und vor allem an der Sicherung ihrer Arbeitsplätze. Rationalisierungsmaßnahmen, die beispielsweise als Fo lge der Privatisierung erwartet werden könnten, werden vermieden.

Die Förderinstitution für einzelwirtschaftliche landwirtschaftliche Unternehmen, d.h. der Quasi-Verband für landwirtschaftliche Einzelunternehmer und ländliche Genossenschaften (AKKOR), hatte bisher Schwierigkeiten, statt der herrschen den Konfrontation ein kooperatives Klima zwischen Großbetrieben und einzelwirtschaftlichen Unternehmen zu schaffen. Nur in Ausnahmefällen gibt es Kooperationen zwischen Großbetrieben und einzelwirtschaftlichen Landwirten oder Gruppenlandw irtschaften, die beispielsweise als landwirtschaftliche Lohnunternehmer Arbeiten für landwirtschaftliche Großbetriebe verrichten.

In der Regel werden die landwirtschaftlichen Einzelunternehmer sowohl von den Großbetrieben als auch von der klassischen Agrarbürokratie diskriminiert.

e) Abwanderung qualifizierter Arbeitskräfte und Flucht in die häusliche Landwirtschaft

 Die ehemaligen Kolchosen/Sowchosen leiden unter einer Abwanderung der qualifizierten Arbeitskräfte und Spezialisten. Einige dieser Aussteiger versuchen, einzelwirtschaftliche landwirtschaftliche Betriebe aufzubauen,
der größte Teil versucht, im Handel aktiv zu werden.

Die häusliche Landwirtschaft (Nebenerwerbslandwirtschaft) der Mitarbeiter der landwirtschaftlichen Großbetriebe gewinnt zunehmend Bedeutung, da diese die oft mit großer Verzögerung ausgezahlten Löhne kompensieren müssen. Fu ttermittel und andere Betriebsmittel werden vom jeweiligen Großbetrieb teilweise als Naturallohn geliefert, oder auch "abgezweigt".

f) Suboptimale Produktionsverfahren

 In den meisten landwirtschaftlichen Großbetrieben sind die Produktionsverfahren suboptimal. Vielerorts sind die Betriebe zu Transportunternehmen wider Willen geworden, insbesondere in Futterbaubetrieben. Übertriebene Spezialisierung fü hrte zu einer Trennung des Futterbaus und der Tierhaltung innerhalb der Betriebe. Die Arbeitsbedingungen in den Ställen sind miserabel und die Bezahlung der Mitarbeiter in diesem Produktionsbereich unterdurchschnittlich, da die Stallarbeit geringer e ingeschätzt wird als die Arbeit in der pflanzlichen Produktion.

g) Bürokratische Verwaltung

 Die Verwaltung der Betriebe ist überbesetzt, betreibt aber keine betriebswirtschaftliche Auswertung (z.B. Deckungsbeitragsberechnungen), die Grundlage von Rationalisierungsmaßnahmen sein könnten. Wichtige Bereiche wie Marketing, werden von der Verwaltung kaum wahrgenommen.

h) Mangelnde Perspektiven für einzelwirtschaftliche Betriebe

 Die Betriebe (vorwiegend Kleinstbetriebe) ausgeschiedener Mitarbeiter überleben aufgrund der klassischen Ausbeutung der menschlichen Arbeitskraft im Familienbetrieb. Sie weisen in der pflanzlichen Produktion höhere Intensität und in der tierischen Produktion wesentlich höhere Ausnutzung des genetischen Potentials der Rinder auf.

Darüber hinaus profitieren sie durch höhere Markterlöse aufgrund ihrer Direktvermarktung. Trotz hygienischer Mängel funktioniert die Direktvermarktung der Erzeuger, nicht zuletzt aufgrund der Ineffizienz und der mangelnden Bereitschaft der Verarbeitungsbetriebe, sich auf Käufermärkte einzustellen. Ihre Erfolge beruhen lediglich darauf, daß sie eine Marktnische ausnutzen, die jedoch nicht existieren würde, wenn die Großbetriebe und das Agribusiness marktwirtsc haftlich orientiert wären.

 Das derzeitige unflexibele Steuersystem zwingt die meisten Neueinsteiger in die Schattenwirtschaft. Dies hat für Dienstleistungsbetriebe verheerende Folgen. Sie können nicht offen durch Annoncen oder Rundschreiben werben und keine Telefonnummern etc. offen bekanntgeben, um den Fiskus nicht auf sich aufmerksam zu machen.

 Zusammenfassend kann festgestellt werden:

 Das Kernproblem beim derzeitigen Transformationsprozeß des Agrarsektors in Rußland ist die mangelnde Effizienz der bisherigen Privatisierungsmaßnahmen aufgrund einer fehlenden Strategie.
 

Lösungsmöglichkeiten

 Durch eine Reduktion der Betriebsgrößen könnte die Lösung der Probleme erleichtert werden.

Eine Reduzierung auf ein Zehntel scheint angebracht zu sein. Dieses Verhältnis pendelte sich beispielsweise bei einem interessanten Privatisierungsmodell der International Finance Corporation (IFC) in Nizhny Novgorod ein.

 Eine völlige Aufteilung in einzelwirtschaftliche bäuerliche Familienbetriebe ist nicht erfolgversprechend. Für solche Betriebe ließe sich in kurzer Zeit nicht das nötige Dienstleistungssystem aufbauen.

Die Lösung der Probleme könnte folgendermaßen aussehen:

 (1) Beschreiten eines Mittelweges bei der Umstrukturierung der Betriebe: Anzustreben wären mittelgroße Betriebe, vorwiegend als Gruppenlandwirtschaften.

 (2) Diese kleineren Betriebseinheiten werden einen wesentlich größeren Beratungsbedarf haben als die bisherigen Großbetriebe, die einen eigenen Stab an Spezialisten beschäftigen. Der Aufbau eines landwirtschaftlichen Beratungs- und D ienstleistungssystems (Beratung, Bezug und Absatz, Finanzierung) wird erforderlich.
Es bieten sich zwei Wege zum Aufbau solcher Strukturen an.

 (a) Die Großbetriebe sind aufzuteilen, beispielsweise nach dem Nizhny-Novgorod-System. Parallel zu dieser Aufteilung müßte dann ein komplementärer landwirtschaftlicher Beratungsdienst aufgebaut werden. Alternativen: staatliche, halbs taatliche, genossenschaftliche oder privatwirtschaftlich-kommerzielle Dienste. Die Auswahl der Lösungsmöglichkeit auf dem Kontinuum von einem staatlichen Dienst zu einem rein kommerziellen Dienst hängt davon ab, inwieweit der Staat bereit i st, sein bisher unkritisches Programm zur Subventionierung und Kreditierung der Landwirtschaft gezielt in ein anpassungsorientiertes Förderprogramm umzugestalten.

(b) Wird statt einer Aufteilung in autonome Mittelbetriebe eine Aufteilung in zunächst semiautonome Profit-centres vorgenommen, die später in eine Holding integriert werden und untereinander sowie mit der Muttergesellschaft Schachtelbeteiligungen eingehen, kann der bisherige Großbetrieb in rudimentärer Form weiterexistieren.
Die bisherigen agrartechnischen und betriebswirtschaftlichen Spezialisten des Großbetriebes könnten eine Beratungsfunktion für die neugeschaffenen Profit-centres übernehmen. Solchermaßen restrukturierte Betriebe könnten auch untereinander Kooperationen eingehen, unter Einschluß der verarbeitenden Industrie.
Aus den bisher starren planwirtschaftlichen Agrarkombinaten könnten marktwirtschaftlich orientierte landwirtschaftliche Holdinggesellschaften, teilweise unter Beachtung genossenschaftlicher Prinzipien, entstehen.
Hier bieten sich Konzepte an, die in den letzten Jahrzehnten in Frankreich entwickelt wurden, insbesondere die Bildung von interprofessionellen Genossenschaften bzw. genossenschaftsähnlichen Zusammenschlüssen zwischen Landwirten, Händlern u nd Verarbeitungsbetrieben.

 Reformansätze auf betrieblicher Ebene

 Versteigerungen

 Ein konsequenter Restrukturierungsansatz wurde von der International Finance Corporation (IFC) im Oblast Nizhny Novgorod 1993/94 entwickelt. Das Pilotprojekt hat die Restrukturierung in vier Stufen durchgeführt.

 In einer Vorphase wurde zunächst eine Bestandsaufnahme und Bewertung (Zeitwert) des Bodens und des sonstigen Anlagevermögens und der Vorräte vorgenommen. Danach wurden die zuteilungsberechtigten Personen erfaßt.

Ein Reorganisationsplan wurde entwickelt, der folgende Phasen umfaßt:

 Phase 1: Zuteilung der Besitzansprüche, getrennt nach Boden und Anlagevermögen, an den berechtigten Personenkreis (Mitarbeiter und Rentner).

Phase 2: Gründung neuer landwirtschaftlicher Unternehmen durch die ehemaligen Mitarbeiter und vertragliche Absprachen über den Transfer der Vermögensanteile an diese neuen Unternehmen. Diese können sowohl Personengesellschaften als auch Einzelunternehmer sein.

Phase 3: Versteigerung des Bodens, der Gebäude und des Inventars oder ganzer Betriebseinheiten (Werkstätte, Kantine, Molkerei) an die neuen Unternehmen.

 Phase 4: Eigentumsübertragung und Ausstellung der Besitztitel.

 In dem Pilotvorhaben in Nizhny Novgorod entstanden aus sechs ehemaligen Kolchosen mit insgesamt über 18.000 ha. LN
60 neue privatwirtschaftlich orientierte Unternehmen.

Die relativ geringe Zahl der neuen Unternehmen je ehemaligem Großbetrieb läßt erkennen, daß die Nachfolgebetriebe überwiegend Personengesellschaften der ehemaligen Mitarbeiter der Großbetriebe darstellen. Eine völlig e Aufsplittung in bäuerliche Familienbetriebe scheint nicht das vorwiegende Interesse der Beteiligten zu sein. Es werden jedoch wesentlich kleinere Betriebseinheiten als bisher bevorzugt.

Die alten Betriebe werden am Ende der Restrukturierung liquidiert und das restliche Vermögen (Kasse, Guthaben, Forderungen) sowie die Verbindlichkeiten auf die neuen Einheiten übertragen. Hier wird deutlich, daß die Versteigerung allein di e Liquiditätsprobleme der Betriebe nicht löst. Ohne neue Kapitalzufuhr sind die neu entstandenen Einheiten nur dann lebensfähig, wenn auch der versteigerte Betrieb vorher leistungsfähig und liquide war. Überschuldete Betriebe überlassen auch nach der Versteigerung überschuldete neue Einheiten. Bei überschuldeten Betrieben wäre eine vorhergehende Schuldenregulierung oder ein teilweiser Schuldenerlaß sinnvoll.

 Das Verfahren macht deutlich, daß zwischen Boden und Anlagevermögen streng unterschieden wird. Man hofft, daß nach der Versteigerung der Aufteilung sich ein lebhafter Bodenmarkt entwickelt, der Pacht und Verkauf einschließt. Teilwei se wird auch den Begünstigten empfohlen, ihre Ansprüche auf Boden nicht zu verkaufen, sondern lediglich an die neuen Einheiten zu verpachten, da man eine Steigerung des Bodenpreises erwartet. Erst dann, wenn ein wirklicher Bodenmarkt entstanden ist, wird sich auch der Boden als Grundlage der Kreditsicherung einsetzen lassen.

Solange die Ansprüche der Mitglieder der ehemaligen Kollektivbetriebe bzw. der Arbeiter der staatlichen Betriebe auf Grundeigentum nicht exakt geregelt sind, könnte eine Besicherung der Kredite an die Großbetriebe über das Grundeigent um negative Folgen haben, da dann bei einem Konkurs auch der Boden versteigert werden müßte. Dies erscheint dann nicht vertretbar, wenn der Konkurs durch die Last der Altschulden verursacht wird.

 In Nizhny Novgorod wurde die Liberalisierung des Bodenmarktes durch regionale Gesetze geregelt, die u.a. auch als Test für eine generelle Liberalisierung des Bodenrechtes dienen sollten.

Zum Ablauf der Restrukturierung ist anzumerken, daß die gesamte Umstrukturierung in 5 Monaten erfolgen soll. Für die Vorbereitung sind 2 Monate vorgesehen.

Phase 1 und 2, d.h., die Verteilung der neuen Eigentumstitel und die Schaffung der neuen Unternehmenseinheiten soll in zweieinhalb Monaten vonstatten gehen. Hier scheint die Schwäche des Projektes zu liegen.

Die Phase 2 erfordert einen erheblichen Beratungsbedarf, damit die neuen Unternehmen die entsprechenden Informationen bei der Bildung neuer Unternehmenskonzepte abrufen können.

Der Charme des Verfahrens liegt darin, daß es vollkommen auf marktwirtschaftliche Prinzipien vertraut. Dynamische Einzelunternehmer und Gruppen können ihre Chance nutzen, und die Initiatoren können darauf vertrauen, daß der Boden zum besten Wirt wandert.

 Profit-centre-Ansatz und Holdingkonzepte

 Eine sog. weiche Privatisierungsstrategie wird z.Zt. von einem TACIS-Projekt im Oblast Moskau entwickelt. Hier werden nicht sofort, wie bei dem Nizhny Novgorod-Modell, neue Betriebseinheiten geschaffen.
Durch Beratungsgespräche und Gruppendiskussionen werden zunächst semi-autonome Betriebseinheiten identifiziert, die zu Profit-centres weiterentwickelt werden.

Erste Stufe ist dabei die Einführung einer dezentralisierten Buchhaltung, die dabei gleichzeitig auf EDV umgestellt wird.

Um dem Topmanagement entgegenzukommen, das Machtverlust und Einflußnahme fürchtet, wird parallel zur Einführung der Profit-centres ein Holdingkonzept entwickelt. Die Mitgliedsunternehmen der Holding gehen aus den neuen Profit-centres hervor.

Intensive Gespräche und Workshops tragen dazu bei, die Mitarbeiter zu einer internen Reorganisation in Profit-centres zu motivieren. Diese Phase nimmt über ein halbes Jahr in Anspruch.

Die bisherigen Motivierungsergebnisse waren unbefriedigend, da sich letztendlich das Topmanagement nicht den Forderungen des Mittelmanagements gebeugt hat, zügig die semiautonomen Profit-centres einzurichten. Zur Zeit läuft eine mühsame Kampagne, das Topmanagement davon zu überzeugen, daß kein Machtverlust eintritt, wenn der Großbetrieb in eine Holding umgewandelt wird.

Kooperative Zusammenarbeit

 Übergangsformen zwischen kompletter Farmaufteilung und Holdingkonzept werden ebenfalls praktiziert, z.B. Arbeitsgemeinschaften zwischen Restbetrieben aufgelöster Großbetriebe, Gruppenlandwirtschaften und Zusammenschlüssen von sogenann ten privaten Landwirten (z.B. EU-TACIS-Projekt in Riazan).

Produktionsförderungskooperativen

 Die sog. Produktionsförderungsgenossenschaft nach Otto Schiller stellt eine konsequente Transformation und Alternative zur landwirtschaftlichen Produktivgenossenschaft oder zum Kollektivbetrieb dar. Den landwirtschaftlichen Arbeitskräften wurde n Einzelparzellen zur individuellen Nutzung in einzelwirtschaftlichen Betrieben zugewiesen. Die Parzellen wurden beispielsweise in drei großen Fruchtfolgeschlägen zugewiesen, um nach dem Prinzip der Dreifelderwirtschaft einheitlich große Schläge zu erzielen, die eine überbetriebliche Anbauplanung und überbetrieblichen Maschineneinsatz ermöglichten.

Otto Schiller hat diesen Ansatz Anfang der 40er Jahre in der Ukraine als Agrarbeauftragter zur Privatisierung der damaligen Kolchos- bzw. Kollektivbetriebe entwickelt. Er hat Ende der 60er Jahre und Anfang der 70er Jahre dieses Modell erfolgreich als Koop erationsansatz für Bodenreformbauern empfohlen. Der Ansatz hat sich beispielsweise in Indien, Pakistan, Thailand und Ägypten bewährt, um ehemalige unselbständige Pächter allmählich in selbständige Bauern zu überführen.

In Rußland wurde dieser Ansatz bisher nicht verwirklicht. Interessanterweise gibt es jedoch in der Ukraine, in der der zitierte Ansatz ursprünglich entwickelt wurde, Rückgriffe auf die alten Ansätze. Im Rahmen von Privatisierungsprojekten des EU-TACIS-Programmes wurden landwirtschaftliche Großbetriebe nach dem Modell der landwirtschaftlichen Produktionsförderungsgenossenschaft aufgeteilt, wobei der ehemalige Großbetrieb Fruchtfolgeplanung und überbetriebliche Mec hanisierung als besondere Dienstleistung für die individuell wirtschaftenden Bauern anbietet.

Bisherige Erfahrungen bei der Abstützung des Reformkurses

 Beim Mittelmanagement der Großbetriebe besteht großes Interesse für Restrukturierungsprogramme. Doch wird der Wunsch geäußert, beispielsweise das Nizhny-Novgorod-Modell auf die lokalen Verhältnisse abzustimmen und anzupass en.

Die Vermutung liegt nahe, daß die verantwortlichen Agrarpolitiker und die Führungskräfte des Agribusiness den konsequenten Weg, der in Nizhny Novgorod eingeschlagen wurde, scheuen. Die Einigung auf einen möglichen Mittelweg darf nicht dazu führen, daß konsequente marktwirtschaftliche Konzepte verwässert werden. Nostalgie und Machthunger der konservativen Kräfte können eine gefährliche Mischung sein, notwendige Reformen zu verhindern.

 Von ausschlaggebender Bedeutung für den Erfolg von Reformen ist, daß Kreditmöglichkeiten für Investitionen im landwirtschaftlichen Produktions- und Verarbeitungsbereich bereitgestellt werden. In Projekten der Entwicklungszusammenarbei t (z.B. EU-TACIS) hat sich gezeigt, daß Beratung und Erstellung von Feasibility Studien für die Empfänger und Beteiligten enttäuschend sind, wenn keine konkreten Maßnahmen durchgeführt werden können.

In den meisten Fällen scheiterte bisher die Realisierung der Vorschläge an den mangelnden Investitionsmitteln. Die vorhandenen Investitionsprogramme beispielsweise der Weltbank und der Europäischen Entwicklungsbank hatten bisher Mindestunte rgrenzen für Investitionen, die oft wesentlich über den konkreten Vorhaben im betriebswirtschaftlichen Bereich landwirtschaftlicher Produzenten und Erzeugergemeinschaften lagen.

Revolving Funds, die beispielsweise von Erzeugergemeinschaften der Zielgruppen verwaltet werden, sind bisher noch nicht realisiert worden, da keine Erfahrungen mit solchen Instrumenten vorliegen.

 Die Reformen haben nur dann eine Chance, wenn den neuen Betrieben der Marktzugang ermöglicht wird. Für die Nachfolgeunternehmen sind freie Kreditmärkte, Bezugs- und Absatzmärkte und Dienstleistungszentren sowie Rechtssicherheit eine un bedingte Voraussetzung.

Die Schaffung der Rahmenbedingungen für Umstrukturierung, die Initiierung marktwirtschaftlich orientierter Institutionen und Dienstleistungszentren, die Gewerbeförderung und Diversifizierung im ländlichen Raum, erfordern Flexibilisierung un d Anpassung der Agrar- bzw. Wirtschafts- und Sozialpolitik. Eine Umstellung der unkritischen staatlichen Subventionierung auf gezielte Agrarförderprogramme zur Strukturanpassung tut not.

 Die derzeitigen Reformen in Rußland werden nicht nur durch Gesetze und Verordnungen der Föderativen Russischen Regierung vorgegeben, sondern im wesentlichen auch durch Verordnungen und Ausführungsbestimmungen der Regierungen der Regionen/Oblaste.
Ein einheitliches Vorgehen ist selten. Oft setzen sich in den Regionen konservative Kräfte durch. Obwohl es beispielsweise Gesetze zur Zwangseintreibung von Forderungen bei Säumnis gibt, scheuen sich die Betroffenen, Pfändungsbeschlüsse zu erwirken.

Nach wie vor fühlen sich die Akteure auf der Produzenten- bzw. Verkäuferseite und die Käufer des Agribusiness als Seilschaften. Man versucht, die Probleme in der alten gewohnten Art zu lösen und nutzt die daraus resultierende ungünstige Situation als Argument, vom Staat neue Kredite einzufordern.

Damit beginnt der eingangs zitierte Circulus vitiosus von vorne.
 

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